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“A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, mas bem separadas”, diz Francisco Longo, consultor internacional em gestão pública e especialista em gestão de pessoas no setor público 

Os desafios da administração pública no mundo são grandes e alguns deles essencialmente novos, pois resultam da globalização e da acelerada revolução tecnológica deste século. A análise é do especialista em gestão pública Francisco Longo, professor do Centro de Governança Pública da ESADE (escola de negócios sediada na Espanha) e consultor internacional sobre temas ligados à organização do setor público. Ele foi um dos palestrantes do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente – Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado, realizado em setembro de 2021. 

Nessa entrevista especial concedida ao site do Movimento Pessoas à Frente por e-mail e após sua participação no evento que reuniu lideranças comprometidas com o desenvolvimento do país, o acadêmico explica como tais desafios “obrigam o Estado a se engajar em algo que nunca foi seu papel: a inovação”, considerada fundamental nos tempos atuais.

Para Francisco Longo, é necessária a profissionalização da direção pública, separando o espaço institucional da gestão do ciclo político-eleitoral. “A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, a última subordinada à primeira, mas bem separadas”, defende Longo.

A seguir, leia os principais trechos da entrevista:

Quais são os maiores desafios que a sociedade deve superar para realizar reformas no serviço público que levem a uma profissionalização da gestão governamental? 

Francisco Longo: Basicamente, os desafios podem ser resumidos em dois. O primeiro é desenhar funções ou cargos de forma a atrair e reter os melhores talentos. O segundo é organizar os processos de recrutamento, seleção e gestão de pessoas de forma meritocrática, e protegê-los de interferências políticas ou corporativas.

Uma reforma eficaz e bem estruturada do setor público deve ser precedida por uma análise dos dados sobre a situação do Estado. Isto é o que vários estudos sobre o assunto defendem. Com base nisso, que recomendações o senhor faria aos agentes públicos, acadêmicos e representantes da sociedade civil brasileira envolvidos na missão de reformar o Estado?

Francisco Longo: Qualquer reforma institucional deve ser baseada em evidências, sem dúvida. O uso de dados confiáveis é essencial, e em nosso tempo a disponibilidade dos dados e a capacidade de inter-relacioná-los e processá-los é enorme. Mas não deveríamos ser paralisados pela análise. Em minha experiência como professor e consultor em diferentes países, encontrei muitos diagnósticos excelentes. O que muitas vezes falta é a determinação e a liderança para impulsionar reformas, ou a capacidade de administrar sua complicada economia política.

Em sua participação no II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, o senhor disse que nos dias de hoje as funções do Estado não são mais restritas às atividades regulação e controle. Quais as novas funções do Estado na era democrática e como essa transformação das responsabilidades do governo influencia a gestão da função pública? 

Francisco Longo: Na realidade, o Estado não tem sido apenas um regulador por muitas décadas. A maioria dos recursos públicos em todos os países hoje são dedicados ao fornecimento de bens e serviços. É por isso que o modelo burocrático tradicional, projetado para um estado mínimo exercendo principalmente funções de soberania, vem mostrando há algum tempo grandes desequilíbrios. Mas além desses, digamos clássicos, desequilíbrios, outros surgiram neste século que derivam da globalização e da revolução tecnológica, e que obrigam o Estado a se engajar em algo que nunca foi seu papel: a inovação. E não temos aparatos administrativos e arranjos institucionais preparados para a governança exploratória (capaz de inovar, experimentar e aprender) que é essencial nestes tempos, caracterizados pela complexidade e incerteza. Neste sentido, a administração pública enfrenta novos e abrangentes desafios.

A máquina pública conta com diversos braços e mecanismos de atuação, muitos deles administrados a partir de diferentes lógicas – o que os expõe a diferentes níveis de influência política. Considerando essa complexidade, que critérios devem ser usados para separar, no governo, as carreiras políticas e as funções de gestão?

Francisco Longo: Para alcançar essa separação é necessário criar um espaço institucional para a gestão, afastando-o do ciclo político-eleitoral para protegê-lo, especialmente em seus níveis superiores, da interferência partidária. A política democrática deve ser capaz de governar instituições administradas por profissionais que não devem seus cargos ou funções a filiações partidárias ou lealdades políticas. A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, a última subordinada à primeira, mas bem separadas, tanto em seus sistemas de acesso e gestão de carreiras quanto em suas estruturas de responsabilização e prestação de contas.

Como é possível conciliar os interesses legítimos dos funcionários públicos em relação ao desenvolvimento de suas carreiras e a existência de direitos e proteções para esses profissionais que são às vezes vistos como privilégios pela população em geral, em meio a processos de mudança no serviço público?

Francisco Longo: Sistemas de garantias específicas para o emprego público – ou seja, aquelas que vão além das do direito comum do trabalho – só fazem sentido quando são necessárias para garantir a independência e a imparcialidade dos funcionários públicos. Quando vão além desse objetivo, tornam-se privilégios injustificáveis. Em geral, em minha experiência, os sistemas públicos de emprego tendem a precisar, por um lado, de mais pluralidade nas regulamentações (por exemplo, as proteções e as garantias de um auditor fiscal não devem ser as mesmas que a de um professor) e, por outro lado, de mais flexibilidade (deveria haver sistemas de gestão que ligassem funções, salários e carreira à qualificação e desempenho).

Entre as experiências de reforma e profissionalização da alta direção pública sempre lembradas no Brasil estão as de Portugal, Chile e Reino Unido. Quais são as características positivas e negativas presentes em casos internacionais como estes que, em sua avaliação, poderiam servir de inspiração para o processo de modernização da administração pública no Brasil? 

Francisco Longo: Portugal e Chile são frequentemente citados porque estão entre os casos mais recentes e, além disso, ocorreram em culturas sociais que estão mais próximas de nós (ibéricos) do que as anglo-saxônicas, que são as referências habituais. Dito isto, são modelos diferentes, que coincidem em seu potencial para profissionalizar a direção pública, e também devido ao fato de terem dado origem à novas instituições para gerir os sistemas de alta direção – mas que utilizam diferentes abordagens. O Brasil faria bem em estudar ambas as experiências – e também outros modelos, como os do Reino Unido, Suécia, Nova Zelândia, etc – em profundidade, e adaptá-los às características próprias do país, nos níveis federal, estadual e municipal.

O segundo dia do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, com o tema “Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado”, foi dedicado ao debate de política para lideranças e gestão de desempenho no setor público. As plenárias tiveram palestras de especialistas internacionais em administração pública, como Francisco Longo, professor do Centro de Governança Pública da ESADE (escola de negócios com sede na Espanha); Janeyri Cabrera, presidente da Autoridade Nacional de Serviço Civil do Peru (SERVIR);  Terry Gerton, CEO da organização social norte-americana Academia Nacional de Administração Pública; e James-Christian Blockwood, vice-presidente da Partnership for Public Service, organização social voltada ao aperfeiçoamento do serviço público nos Estados Unidos.

Integrantes do Movimento, Joice Toyota, diretora do Vetor Brasil, e Diogo Costa, presidente da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), moderaram a plenária da manhã sobre políticas para liderança. O professor Francisco Longo destacou que o Estado moderno, em todo os países, ultrapassou as atribuições de regulação e de fiscalização e se tornou também um provedor de bens e serviços. “Essa atividade requer uma alta porcentagem do PIB em termos de gastos públicos”, afirmou. E a política acabou “capturando” essa enorme máquina pública, o que levou à confusão entre carreiras políticas e gerenciais. Separá-las com critérios claros significa profissionalizar a gestão pública, o que gera vantagens como maior efetividade dos governos, combate à corrupção e facilitação da inovação nas organizações públicas, destacou ele.

A experiência da reforma administrativa no setor público, que está sendo implementada no Peru desde 2008, foi apresentada por Janeyri Cabrera, presidente da Autoridade Nacional de Serviço Civil (Servir), uma espécie de órgão gestor oficial da área de pessoas no país vizinho. Ela contou as mudanças no Peru, destacando que estão ocorrendo em “conta gotas”, e que para serem concretizadas é preciso uma “vontade política focada e constante”.

Lideranças de alto nível

Representantes de estados brasileiros, que contam com apoio da parceria Vamos, participaram dos debates dando depoimentos sobre os desafios que estão enfrentando e as conquistas que alcançaram na gestão e na seleção de pessoas para prestação dos serviços com maior eficácia. O saldo final tem sido positivo no sentido de capacitar melhor os líderes, de acordo com eles. “Precisamos de lideranças de alto nível no setor público e, para isso, temos de infundir a cultura dos treinamentos e desenvolver habilidades”, resumiu a professora de Políticas Públicas e diretora do programa da Fundação Lemann em Oxford, na Inglaterra, Anne Petherick, defendendo a importância de gestores líderes terem habilidades como tomada rápida de decisão e capacidade de motivação de suas equipes. 

Gestão de desempenho

Na parte da tarde, os debates foram moderados por Renata Vilhena, da Fundação Dom Cabral, e Kiki Mori, do Insper, ambas do Movimento, e foram focados nos mecanismos de avaliação de desempenho utilizados nos Estados Unidos. Renata Vilhena apresentou pontos do Guia de Gestão de Desempenho elaborado por grupo de estudo do Movimento Pessoas à Frente.

Em sua palestra, Terry Gerton mostrou pesquisa feita em 2017, a qual apontava que apenas 5% das ocupações do serviço público dos Estados Unidos podem ser completamente automatizadas. “Poucos empregos vão sumir por conta da automação. Mas quase todos os trabalhos vão mudar por conta da automação”, disse Terry. Ela apresentou o estudo “Sem Tempo a Perder”, que ressalta a necessidade de planejamento estratégico da força de trabalho no serviço público, orientado pelos princípios de mérito, de responsabilidade e de resultados. “O desempenho tanto para indivíduos quanto para sistemas ainda continua muito focado em compliance”, observou Terry.

Em sua palestra, James-Christian Blockwood lembrou que desde 1993 existe uma lei que trata da gestão de desempenho nos Estados Unidos – essa lei foi atualizada em 2010. Ele argumentou que os servidores públicos precisam de um conjunto de habilidades diferentes do setor privado. “Capacitar pessoas é fundamental para garantir um bom desempenho e um serviço público forte e que funciona bem”, disse Blockwood, ao ressaltar que existem várias formas de avaliar o desempenho dos servidores públicos com base na diversidade e na inclusão para atingir as metas previamente estabelecidas.

Na parte final dos debates, o senador Antonio Anastasia (PSD-MG) e o vice-prefeito de Fortaleza, Élcio Batista, falaram sobre a importância do planejamento para o serviço público. Daniel Gerson, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), lembrou que os sistemas mais simples de avaliação de desempenho são os que mais funcionam.

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