Podcast Diãlogos em Movimento

São Paulo, fevereiro de 2024 – A remuneração de profissionais e lideranças políticas que ocupam funções relevantes e de alta complexidade no governo federal foi bastante desvalorizada nos últimos 25 anos e chega a 36% para cargos como os de secretários nacionais de Ministérios e a 38% para cargos de chefia de terceiro escalão da administração pública. Ao mesmo tempo, no mesmo período, houve valorização real na remuneração para algumas carreiras, como é o caso de cargos do grupo de gestão (60,7%), carreiras de nível superior do plano geral de cargos (PCC/PGPE) (48,2%) e auditores fiscais (45,4%). Os dados são parte do diagnóstico “Propostas de Modernização do Sistema de Carreiras do Governo Federal”, realizado pelo Movimento Pessoas à Frente a pedido do Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos.

A análise considera dados compilados de 1998, primeiro ano em que o governo iniciou a divulgação do documento com o compilados das tabelas salariais, a 2022, partindo das carreiras de nível superior da  administração direta já existentes. Todos os valores foram corrigidos pelo IPCA-E para os referentes ao mês de abril de 2023 (antes da aplicação do aumento geral de 9% em julho deste ano). 

Variação Real do Salário Máximo entre 1998 e 2022*

*DAS 6 (Cargos de Secretários Nacionais, transformados em CCE 1.17 por uma reforma ), a exemplo dos titulares das Secretarias Executivas dos Ministérios. DAS 4 () são assessores do alto escalão do governo, com função de coordenação geral.

O diagnóstico confirma que há 25 anos observa-se uma desigualdade entre as carreiras. A novidade é que houve uma inversão: em 1998, um secretário nacional de Ministério ocupava o topo das carreiras analisadas no estudo, com remuneração que atualmente corresponderia a mais de R$ 27 mil ao mês; hoje, o mesmo cargo tem remuneração fixada em pouco mais de R$ 17 mil e está atrás de outras quatro carreiras. 

“Secretários nacionais responsáveis pela condução de políticas públicas fundamentais para o país ganham menos, por exemplo, que um fiscal da receita em início de carreira ou de um profissional com atividades das carreiras do grupo de gestão. É um cargo de alta complexidade que exige preparo gerencial, técnico e político, e a atual remuneração não condiz com o grau de responsabilidade e pressão que um secretário nacional enfrenta. Isso certamente se coloca como um desafio para atrair lideranças de fora do serviço público ou mesmo servidores de carreiras de elite bem-remunerados e que não veem vantagem em assumir tamanho desafio”, explica Felipe Drumond, pesquisador responsável pelo diagnóstico. 

Salários Iniciais e Finais de Carreiras Selecionadas
(2022 – salários corrigidos para abril de 2023)

Por ser a base do serviço público, o Movimento Pessoas à Frente reforça a necessidade de uma reforma do sistema de carreiras para modernizar a administração pública federal. Uma das medidas defendidas pelo Movimento é, a partir do mapeamento e definição das ocupações na administração pública brasileira, adotar uma metodologia que ajude a classificar as complexidades de cada função para, então, definir remuneração. Também seria importante ter critérios estruturados para contratação de cargos de direção, considerando o equilíbrio entre aspectos técnicos e políticos, além da formulação de uma política centralizada da revisão de salários dos servidores e lideranças públicas, de forma a corrigir as distorções, assim como combater supersalários.

Confira o Benchmarking das Propostas de Modernização do Sistema de Carreiras do Governo Federal aqui e o Diagnóstico das Propostas de Modernização do Sistema de Carreiras do Governo Federal aqui.

O debate sobre a responsabilização dos ocupantes de cargos públicos, especialmente aqueles que estão em posição de liderança, é um debate recorrente que ganhou relevância no cenário de discussão sobre estratégias de combate à corrupção e de mecanismos de aprimoramento da gestão pública. 

No Brasil, o sistema de responsabilização é formado por uma multiplicidade de instituições com competências concorrentes e complementares. Esse fato faz com que esse debate se relacione com a necessidade de reformas capazes de equilibrar responsabilização e garantia da segurança jurídica, evitando, por um lado, excessos que possam prejudicar a tomada de decisões e, por outro, o “apagão das canetas”.

Nesse contexto, o estudo realizado pela Sociedade Brasileira de Direito Público a pedido do Movimento Pessoas à Frente analisa os desafios enfrentados pelo sistema de responsabilização e identifica caminhos possíveis para futuras reformas jurídicas que aprimorem a gestão pública.

Como tornar o sistema de responsabilização capaz de responsabilizar gestores públicos sem causar insegurança?

O Brasil ocupava, em 2020, uma posição preocupante no índice de percepção da corrupção publicado pela ONG Transparência Internacional: a posição 94 entre 180 países.

O constante aprimoramento e modernização do sistema de combate à corrupção é necessário para minimizar perdas de recursos públicos destinados a políticas e iniciativas sociais. A responsabilização dos agentes públicos é uma preocupação central em sistemas democráticos, visto que a corrupção e a má gestão impactam negativamente o desenvolvimento econômico e social do país. 

Nesse contexto, a Lei de Improbidade Administrativa (LIA) é uma importante ferramenta. Sua reforma ocorrida pela Lei 14.230/2021, reduziu incertezas e criou as bases para ações de improbidade em bases mais sólidas. 

O desafio segue em aberto no campo da instituição de um sistema que promova a responsabilização sem abrir margem para excessos e insegurança jurídica. 

Um ponto importante é o desequilíbrio entre segurança jurídica e responsabilização. A superação desse dilema pode considerar as seguintes diretrizes:

1 Especialização normativa: elaborar normas especializadas para os ocupantes de cargos de liderança. A realidade desses cargos é distinta e estabelecer parâmetros e métricas específicos para o controle desses cargos reduzirá a insegurança jurídica e promoverá decisões mais alinhadas com a complexidade da função. A baixa especialização normativa aumenta a insegurança jurídica nesses cargos, tornando necessária a criação de regras específicas para a responsabilização de líderes públicos. 

2. Redução da multiplicidade institucional: reduzir a sobreposição de instâncias de responsabilização, criar mecanismos de colaboração e diálogo. A multiplicidade de instâncias de responsabilização traz um emaranhado de interpretações e critérios, prejudicando sua atuação. Isso engessa a atuação dos gestores por conta do risco de responsabilizações indevidas. A solução deve incluir o aperfeiçoamento da organização do sistema, racionalização de suas instâncias, e promoção de cooperação e diálogo entre os órgãos de controle.

3. Suporte aos cargos de liderança: criar um grupo de profissionais especializado no suporte aos ocupantes dos cargos de liderança, capacitados em gestão pública, direito administrativo, contabilidade, finanças e ética e disponíveis para o apoio técnico-jurídico aos gestores.

Em suma, o aprimoramento do sistema de responsabilização é uma tarefa complexa, mas absolutamente imprescindível para o fortalecimento da gestão pública e para o aperfeiçoamento do combate à corrupção. 

A reforma da Lei de Improbidade Administrativa foi um passo importante, mas é preciso ir além, considerando a especialização normativa, a redução da multiplicidade institucional e o aprimoramento do suporte técnico aos gestores. Somente assim, poderemos construir uma administração pública íntegra, eficiente e confiável, que beneficie toda a sociedade. 

O documento “Segurança jurídica para lideranças públicas e o “apagão das canetas”” é parte da coletânea “Conhecimento em Movimento”. Confira o documento completo aqui e o sumário executivo aqui.

Outubro de 2023 – Na semana em que se comemora o Dia do Servidor (28 de outubro), uma pesquisa inédita do DataFolha, elaborada a pedido do Movimento Pessoas à Frente, apresenta a opinião dos brasileiros sobre o funcionalismo público no Brasil e suas lideranças. Os dados apontam que, para 63% dos brasileiros, a minoria ou nenhum funcionário público é respeitado e valorizado pela população do país, enquanto 74% acreditam que todos, ou a maioria dos funcionários públicos, enfrentam dificuldades com chefes despreparados.

 A percepção de 83% dos entrevistados é de que funcionários públicos poderiam oferecer mais para a população caso o governo desse mais condições para a realização de suas funções. Quatro em cada cinco brasileiros têm a percepção sobre o impacto positivo que lideranças bem-preparadas possuem sobre a vida da população.

Além dos desafios na relação com as lideranças, apenas 18% dos brasileiros acreditam que todos os funcionários públicos têm acesso a uma boa estrutura, adequada a prestação de bons serviços à população. 

“Os dados da pesquisa confirmam a necessidade de que o país avance no debate sobre pessoas que trabalham no setor público e cujas ações impactam a vida de todos nós. O Brasil precisa urgentemente de uma transformação do Estado que aposte na implementação de políticas para lideranças que atuam em governos, em dar mais transparência sobre o funcionalismo, em reduzir as desigualdades salariais no setor público, em criar mecanismos de avaliação e reconhecimento de desempenho e de novos processos de seleção de servidores e cargos de confiança, com critérios de equidade étnico-racial e de gênero”, analisa Clarissa Malinverni, da secretaria executiva do Movimento Pessoas à Frente.   

Gestão de Pessoas no Setor Público

Grande parte da população brasileira considera os diversos desafios enfrentados pelos funcionários públicos para realizar suas funções, e 93% dos entrevistados concordam que funcionários públicos deveriam ter seu trabalho avaliado constantemente, sendo recompensados de acordo com seu desempenho. A ampla maioria dos brasileiros (82%) também defende medidas de transparência nas informações sobre cargos de confiança e comissionados.

Ao mesmo tempo, 79% afirmaram acreditar que a profissionalização do serviço público é importante para o combate à corrupção, entre medidas como a realização de concursos, a progressão funcional e oportunidades de desenvolvimento profissional. 92% acreditam que os trabalhadores da gestão pública precisam de apoio, principalmente de suas lideranças e chefes, para se desenvolverem como profissionais e realizarem melhor seu trabalho, número que chega aos 98% entre os próprios funcionários públicos. 

Quanto à seleção de lideranças, os requisitos ligados à qualificação, com processos seletivos baseados em competências, são vistos como os elementos mais importantes para a escolha de lideranças para 38% dos pesquisados, índice que subiu onze pontos em relação ao levantamento realizado em 2019. O tema fica à frente de experiência (29%) e valores morais próximos do entrevistado (17%).

Teto salarial no funcionalismo

Se, por um lado, é nítida a percepção da população quanto à ausência de condições apropriadas para realização de todas as funções atribuídas aos funcionários públicos no Brasil, seja por carência de infraestrutura material ou pela ausência de lideranças qualificadas, por outro, a percepção sobre possíveis privilégios salariais parecem persistir no imaginário da população brasileira. Segundo a pesquisa, 7 em cada 10 brasileiros são contra ganhos acima do teto constitucional para o funcionalismo público, mas 77% dos entrevistados admitem não conhecer este valor máximo que um funcionário público pode receber. Em outra questão da pesquisa, 1 em cada 4 entrevistados acreditam que todos ou a maioria dos funcionários ganham acima do teto.

Diversidade e corrupção no serviço público

A identificação da população com a parcela da sociedade que conduz os programas e políticas públicas também chama atenção na pesquisa de opinião, visto que a maior parte da população brasileira (56%) não acredita que os servidores públicos são representativos da sociedade, e nem que conhecem seus desafios. De forma coerente, 71% dos entrevistados acreditam que a representatividade contribuiria para aumentar a legitimidade do funcionalismo  público e seu grau de confiança em relação aos mesmos. 

Os números indicam que a diversidade racial e de gênero também é vista positivamente pela sociedade brasileira, com 86% dos entrevistados concordando que ações para promover e garantir igualdade de gênero no serviço público são importantes, número que chega a 89% quando a pergunta se refere à diversidade racial. 

De forma prática, 90% dos entrevistados afirmaram acreditar que mais mulheres tornariam o serviço público melhor e 82% concordam que mais diversidade racial melhoraria o serviço no país, opinião confirmada por outros levantamentos. 

A diversidade no setor público é uma bandeira do Movimento Pessoas à Frente, que se apoia em dados e experiências de sucesso para reforçar a importância da representatividade na formulação de políticas públicas mais efetivas, e que atendam às necessidades da população. 

A pesquisa Opinião dos brasileiros sobre o funcionalismo público no Brasil e suas lideranças teve abrangência nacional, incluindo Capitais, cidades de outras Regiões Metropolitanas e cidades do Interior,  de diferentes portes, em todas as Regiões do Brasil. Foram entrevistadas 2.025 pessoas, com margem de erro de 2 p.p As entrevistas foram realizadas entre os dias 11 a 18/09/2023. 

Observação: a pergunta a respeito do conhecimento da população sobre o teto do funcionalismo público foi elaborada tendo como base o valor vigente até março de 2023, de R$ 39.293, valor atualmente fixado em R$ 41.650, segundo a Lei 14.520/23.

Confira a pesquisa completa aqui.

A Sociedade Brasileira de Direito Público, SBDP, em parceria com o Movimento Pessoas à Frente desenvolveu um estudo sobre os sistemas de alta direção do Chile e da Franca, com foco na dimensão jurídica. O objetivo foi reunir subsídios para pensar o tema no Brasil, a partir da compreensão das trajetórias percorridas pelos países analisados.

Um Sistema de Alta Direção Pública é uma forma bem sucedida em diversos países para a governança das lideranças públicas. E é este aspecto que mobiliza o Movimento Pessoas a disponibilizar insumos e se disponibilizar para discutir o tema.  No documento “Propostas para uma política nacional de lideranças em governo: Lideranças para uma administração pública de alto impacto”, a criação de uma estrutura que tenha autonomia, independência e legitimidade para atrair, pré-selecionar, desenvolver, avaliar o desempenho e engajar lideranças é uma proposta das mais relevantes para a modernização das lideranças públicas nos vários níveis de governo do Brasil.

Por que Chile e França?

O Sistema de Alta Direção chileno completa agora 20 anos de instituição, tendo sido aprimorado ao longo do tempo. Inicialmente restrito a alguns serviços públicos, o Sistema atualmente encontra-se universalizado em toda a administração pública federal, sendo responsável por organizar a seleção de mais de mil pessoas para cargos de 1º e 2º escalões., contratadas após aprovação da chefia da pasta. Esse processo de seleção misto busca conciliar idoneidade, confiança e governabilidade democrática. As atividades são regulamentadas por um Conselho de Alta Direção Pública formado por 5 pessoas indicadas pela chefia do Poder Executivo e aprovadas pelo Senado que cumprem mandato fixo.. 

Na França, um decreto presidencial mudou o regime de pessoal do setor público em 2021,  com o objetivo de tornar a alta direção pública mais forte, aberta e atrativa. O decreto prevê regulamentações específicas para definir diretrizes e ferramentas para o funcionamento do SADP e estabelece a formulação de estratégia interministerial para gestão da alta direção, critérios para acesso aos cargos da alta direção e o fim do ingresso automático nos grandes órgãos de estado, baseado na classificação tradicional em curso de formação e provas.

Estrutura normativa

  1. Constituição: determina que uma lei orgânica determinará a organização da administração pública e instituirá mecanismos para acesso às carreiras públicas com igualdade de oportunidade e aperfeiçoamento para seus integrantes;

Dá discricionariedade à presidência da república para montar equipe de funcionários de confiança.

  1. Lei Orgânica da Administração Pública: (nº 18.575/1986): conceitua o cargo de liderança: “os serviços públicos estão a cargo de um chefe superior denominado Diretor, que será o funcionário de mais alta hierarquia dentro do respectivo órgão.”
  2. Lei de pessoal do setor público: estabelece como atribuição da DNSC a “coordenação, supervisão e aperfeiçoamento das funções de pessoal nos serviços da administração civil do estado”.
  3. Lei nº 19.882: institui o SADP no governo central
  4. Lei nº 20.955, universalizou o SADP para toda a administração pública central

Estrutura normativa

  1. Decreto presidencial: define como alta liderança os “cargos superiores cuja nomeação fica a cargo da decisão do governo”, bem como os “administradores de estabelecimentos públicos do Estado que exerçam a mais alta função executiva mencionada nos estatutos do estabelecimento”.

Cabe ao primeiro-ministro dirigir a política de altas lideranças em âmbito nacional. 

Estabelece o acompanhamento da evolução dos agentes públicos, com isso, as avaliações da qualidade do trabalho e realizações de um funcionário podem ser usadas como base para analisar a capacidade de assumir responsabilidades de nível superior.

  1. O regulamento ministerial: complementa o decreto presidencial com normas programáticas e objetivas e com  as chamadas “Linhas diretrizes da gestão interministerial”, com os comandos gerais da política de alta direção pública. Define regras para a ocupação de cargos, para a mobilidade nas carreiras públicas, seleção de pessoal, acompanhamento do profissional público, avaliação de desempenho e de competências, remuneração dos cargos, entre outros aspectos.

As normas presidenciais e ministeriais conferem amplo espaço para a modelagem do processo pelos entes da administração na seleção de suas lideranças, de acordo com suas necessidades. 

O que o Brasil pode aprender com estas experiências?

O âmbito normativo das reformas

As experiências chilena e francesa trazem evidências de que reformas na alta direção não requerem, necessariamente, mudanças na Constituição.

É possível implementar a política por meio de lei (nacional, ou subnacional) que introduza a moldura geral do sistema de alta liderança – deixando que o ajuste fino seja realizado por regulamento.

Espaço para ajustes posteriores

Na França, a Administração tem liberdade para desenhar os processos de seleção de lideranças conforme suas necessidades. No Chile, a autoridade responsável tem flexibilidade para ajustar o sistema de altas lideranças, introduzindo aprimoramentos necessários.

No Brasil, essa parece ser estratégia recomendável a elaboração de lei com a estrutura federal de um programa de altas lideranças, mas que deixe espaço para ajustes posteriores.

A estratégia de reforma incremental

A vantagem da estratégia gradual é viabilizar inovações sem colocar a perder o funcionamento atual de determinado sistema. Além disso, pode ser estratégia política relevante para permitir que mudanças sejam feitas. É uma escolha que também pode guiar a implementação da política no Brasil.

Como o Sistema de Alta Direção Pública no Chile pode inspirar mudanças no Brasil 

Períodos eleitorais representam uma janela de oportunidade importante para mudanças de impacto, especialmente quando há uma transição. Geração de emprego, saúde, educação, segurança pública costumam ser pautas recorrentes entre as escolhas prioritárias. Com os objetivos traçados e as direções dadas pelo plano de governo, dá-se o próximo passo: escolher as lideranças que vão implementar o que foi prometido à população. E por isso é tão importante discutir a escolha das pessoas que vão ocupar os cargos de liderança em cada gestão.

Em uma visita recente ao Chile com um grupo de 30 servidores vencedores das duas últimas edições do Prêmio Espírito Público, promovido pela Parceria Vamos, foi possível mergulhar na compreensão do sistema chileno de gestão de pessoas no serviço público. Nos últimos 20 anos, a partir de 2003, o Chile promoveu uma série de acordos e reformas para modernizar o Estado, destacando a transparência e o crescimento. Foram criados o Sistema de Alta Direção Pública, a Direção Nacional do Serviço Civil e o Conselho de Alta Direção Pública. As carreiras foram modernizadas e profissionalizadas e houve uma reforma na política de remuneração.

Hoje, o Sistema de Alta Direção chileno engloba a seleção de dirigentes de primeiro, segundo e terceiro escalão para 5.008 cargos em 567 órgãos públicos. Desse total, 4.762 cargos que antes eram de livre nomeação governamental passaram a ter a escolha baseada em competência. Não se trata de excluir o elemento político, mas de combinar a afinidade política e a confiança com as competências técnicas e a vocação para ocupar cargos de gestão pública, fundamentais para a entrega de serviços de alta qualidade para os cidadãos.

O caso chileno tem resultados concretos. Desde a implementação do Sistema, o perfil das pessoas em cargos de liderança se profissionalizou. Atualmente, os dirigentes públicos contam com mais experiência prévia, inclusive em cargos de direção, e maior escolarização. Em 85% dos casos, o nomeado foi o primeiro ou o segundo lugar da lista tríplice e a participação das mulheres também aumentou, chegando a 32%, mas ainda há espaço para mais.

As medidas tomadas no Chile são um primeiro passo importante. Ainda pendem avaliações sobre o impacto da profissionalização nas políticas públicas entregues aos cidadãos, o que todos desejamos em última instância. Há tensão na equação competência versus confiança. Nos casos de troca da coalizão governante, a desvinculação de cargos de primeiro e segundo nível varia entre 40% e 70%. Neste último exemplo, os profissionais desvinculados não são retidos pelo sistema, que se baseia em empregos e não em carreiras. Há também um esforço de aprimoramento para criar mais harmonia entre essa forma de emprego público e todas as demais, que juntas correspondem a 98,5% do total.

No Brasil, o estudo Patronage and Selection in Public Sector Organizations, de Emanuele Colonnelli, Mounu Prem e Edoardo Teso, publicado em 2020, mostra que indicações políticas são determinantes de emprego em organizações públicas, o que leva frequentemente à seleção de indivíduos menos competentes – conforme medição por nível educacional, salário anterior no setor privado e habilidades além de características observáveis.

É importante reconhecer que há ainda muitas questões para além das lideranças. Os outros cargos, que são a ampla maioria do serviço público, também merecem nossa atenção. O Movimento Pessoas à Frente, que faz parte da Parceria Vamos, assim como vários de seus associados, incluindo aqui a República.org, estudam e propõem políticas abrangendo temas diversos na gestão de pessoas no serviço público. Diante de exemplos como os do Chile, percebemos que ainda há muito a fazer no nosso serviço público, sobretudo quando confrontamos os exemplos chilenos à nossa própria experiência, aos nossos problemas e às nossas particularidades. 

*Helena Wajnman, Diretora executiva da República.org, mestre em Dados, Economia e Políticas de Desenvolvimento pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Como transformar a gestão pública? A pergunta que abre o documento de propostas para uma Política Nacional de Lideranças em Governos, lançado pelo Movimento Pessoas à Frente, leva a muitas reflexões. “A liderança é o pilar fundamental para promover transformações efetivas e fazer com que organizações públicas consigam entregar valor público em um mundo complexo e imprevisível”, destaca Diogo Costa, presidente da Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e coordenador do GT de Lideranças do Movimento logo na carta de apresentação.

O material é resultado de um extenso e profundo processo realizado por um grupo de especialistas de diversos setores: parlamentares, sindicatos, órgãos de controle, organizações do terceiro setor, academia e representantes dos governos federal e estadual que, juntos, elaboraram propostas concretas para o tema de lideranças. Para a elaboração do documento, o grupo de especialistas buscou uma série de cases de boas práticas implementadas na administração pública de outros países.

No Canadá, as lideranças devem assinar um termo referente ao seu desempenho, com compromissos relacionados às estratégias e prioridades tanto de sua organização quanto do governo de maneira geral. Ao final do período, o líder é avaliado com base nos resultados pactuados no termo de compromisso.

O Chile estipula a mesma obrigatoriedade de formalização de um termo de compromisso para as lideranças. A Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) é a estrutura responsável por prover conselhos e orientações para que as lideranças preencham adequadamente seus termos de compromisso de desempenho. Como um dos incentivos, há o Prêmio Anual por Excelência Institucional, que contempla os três departamentos do Estado que tiveram melhores níveis de gestão, alcance de metas, eficiência e qualidade na prestação dos serviços.

No Uruguai, os gestores não perdem seus cargos caso não alcancem o desempenho projetado para o ano, mas podem ser rebaixados para o nível anterior da carreira. A supervisão do alcance dos compromissos é feita pelo ministro ou outra autoridade superior ao líder em questão.

Segundo Diogo Costa, as boas práticas internacionais nos mostram os benefícios de um sistema integrado de altas lideranças, que regule os incentivos do serviço público em prol do cidadão. “Sob um sistema de altas lideranças, o progresso do servidor está intimamente ligado ao seu desenvolvimento profissional e à sua performance – avaliação do seu desempenho ao longo de sua carreira”, destaca.

Outro exemplo vem da Bélgica, onde a recompensa pelo cumprimento de metas não está vinculada ao pagamento, mas a benefícios não monetários como folgas estendidas.

Hard skills e soft skills

Nos últimos anos, o debate sobre as hard e as soft skills ganhou espaço nas conversas sobre desenvolvimento de lideranças. As hard skills são os conhecimentos técnicos, que podem ser adquiridos a partir da leitura de livros, em cursos universitários, especializações, comprovados por diplomas e auferidos a partir de testes e provas. Já as soft skills, são as habilidades comportamentais de cada pessoa. Elas não são adquiridas de forma automática e a pessoa precisa de prática até que possa considerar que determinado comportamento seja observado dentro do seu conjunto de competências.

Com isso, o material também apresenta exemplos que mostram a importância da fundamentação da Política de Desenvolvimento de lideranças. A Bélgica tem o Institut de Formation de l’Administration Fédérale que, dentre as suas funções, criou uma sistemática para que gestores e funcionários públicos de nível sênior possam compartilhar entre si experiências, lições e práticas recomendadas.

O Reino Unido, por exemplo, tem programas para lideranças e funcionários seniores com foco na capacitação para assumir posições mais altas no futuro. O Senior Leaders Scheme provê uma formação de dois anos com diversas temáticas vinculadas à liderança e conta com mentoria e acompanhamento de um secretário permanente.

A Irlanda e a Estônia (por meio do Newton Programme) fornecem uma estrutura para que as lideranças de alto nível possam promover o relacionamento entre elas, envolvendo troca de experiências, construção de soluções para problemas existentes, entre outros. O objetivo é criar coordenação e colaboração entre as diferentes lideranças governamentais. Especificamente com relação ao Newton Programme, há o enfoque em lideranças de nível intermediário que são designadas como futuros líderes de grande potencial. Tais lideranças passam por uma capacitação de nove meses com o objetivo de desenvolver competências fundamentais aos cargos de liderança.

Governança

O Chile conta com o Sistema de Alta Direção Pública (SADP), instituído pela Direção Nacional de Serviço Civil (DNSC), e tem por finalidade modernizar o Estado Chileno por meio de ações voltadas ao aumento da governabilidade, responsabilização e transparência na ocupação de altos dirigentes do país. A mesma lei que criou o SADP também instituiu o Conselho de Alta Direção Pública (SADP), uma instituição autônoma cujo papel é administrar o sistema. 

Com o objetivo de estimular a meritocracia nos processos de seleção e integração de lideranças no setor público, Portugal criou a Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CReSAP), que implementou procedimentos concursais isentos e autônomos do Governo. A CReSAP é uma agência independente, no sentido de que não pode solicitar ou receber instruções do Governo ou de outros entes públicos ou privados em relação às suas competências.

O governo belga, por meio do Plano de Reforma de Copernicus, modernizou a força de trabalho, reformando a estrutura do serviço público e da gestão do seu nível sênior, valorizando competências de gestão e de liderança. A referida reforma introduziu três entidades ao modelo de gestão de pessoas: o novo departamento central, o novo departamento central de recrutamento e seleção, e o departamento de seleção do ministério de gestão de pessoas.

O modelo de governança adotado por Singapura é ligado ao departamento centralizado de gestão de pessoas, o qual possui três frentes principais: transformação do setor público, gestão e desenvolvimento da força de trabalho e grupo corporativo. Na mesma linha, o departamento de recursos humanos do serviço público (Civil Service Human Resources – CSHR) do Reino Unido é um órgão central responsável por recrutar, reter, promover a diversidade e inclusão, bem como desenvolver planos de carreira e lideranças na área de recursos humanos.

Em diferentes países, departamentos centralizados de gestão de pessoas foram criados ou fortalecidos no intuito de lidar de forma mais eficiente com aspectos do pipeline de talentos, incluindo a formalização de programas de lideranças. Esses departamentos ou comissões são ligados a núcleos de governos para o monitoramento da implementação de políticas de gestão de pessoas. Os países possuem departamentos centralizados que criam normas voltadas a estipular fases de processos seletivos, realizar ou monitorar avaliações de desempenho, incentivar atividades de engajamento, oferecer ações educacionais, fiscalizar avaliações para promoção e dirigir programas de liderança.

Nesses modelos de governança, os departamentos de gestão de pessoas possuem poder hierárquico e autonomia garantidos por lei para alterar as práticas das funções que lhe são conferidas. As experiências internacionais, em termos de governança, evidenciam a importância de existir um departamento de gestão de pessoas com funções centralizadas para incrementar a eficiência na gestão do setor público.

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