Dia do Servidor Público: Movimento terá um episódio do podcast Diálogos em Movimento dedicado à data

Comemoração anual marca momento de reflexão sobre a importância de valorizar as pessoas que atuam no setor público para que se possa alcançar um Estado que melhor atenda a população.

No dia 28 de outubro comemora-se o Dia do Servidor Público. A data, criada no governo do presidente Getúlio Vargas, em 1939, celebra a instituição de leis que determinam direitos e deveres de quem trabalha no poder público prestando serviço diretamente para a sociedade. É sempre uma boa oportunidade de refletir sobre o momento atual, os desafios que os funcionários públicos enfrentam e os pontos de aprimoramento para um Estado que atenda melhor a população. Hoje, o país tem 11,5 milhões de servidores públicos. A menor parte deles, 570 mil, está na União, enquanto 6,5 milhões estão nos municípios, sendo grande parte na área da Educação. Os segmentos da Saúde, Segurança Pública e Educação concentram 60% dos servidores públicos.

Nesse grande grupo de pessoas trabalhando para o poder público estão servidores de carreira e lideranças. É importante destacar a complementaridade entre os cargos de liderança e os de carreira. O Movimento Pessoas à Frente acompanha de perto as questões relacionadas à liderança, à gestão de pessoas, ao Sistema de Alta Direção e à diversidade, estimulando sempre que pessoas diversas possam ocupar os cargos de liderança e que tenham competência para fazer a gestão das equipes compostas por servidores.

Segundo Humberto Falcão, professor da Fundação Dom Cabral e integrante do comitê de governança do Movimento, é fundamental ter boas políticas de gestão de pessoas no setor público. “Há três pontos desafiadores para que exista um bom corpo de funcionários: bons processos de seleção, gestão de lideranças e gestão de desempenho. Se conseguirmos galgar saltos nessas três frentes, vamos conseguir alcançar outro patamar no funcionalismo público”, ressalta. 

As celebrações para o Dia do Servidor Público já estão ocorrendo. Embora a data oficial seja dia 28, muitas cidades e estados flexibilizam a comemoração, antecipando a data, emendando com o feriado de 2 de novembro ou com um final de semana. Neste ano, muitas cidades mudaram a data para 11 de novembro.

Diálogos em Movimento

Com o objetivo de ampliar e qualificar o debate sobre gestão de pessoas e lideranças no setor público, o Movimento Pessoas à Frente lançou recentemente o podcast Diálogos em Movimento.

O terceiro episódio da série, previsto para ir ao ar em 7 de novembro, vai abordar o Dia do Servidor Público num bate-papo com a participação de Iracema Castelo Branco, economista, servidora pública, Subsecretária de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas do Rio Grande do Sul, integrante do Grupo de Trabalho de Gestão de Pessoas do CONSAD; Humberto Falcão, professor da Fundação Dom Cabral e integrante do comitê de governança do Movimento Pessoas à Frente, e Rudinei dos Santos Marques, auditor Federal de Finanças e Controle (AFFC), Presidente do Fórum Nacional Permanente de Carreiras Típicas de Estado (Fonacate) e integrante da governança do Movimento Pessoas à Frente.

Para conhecer mais sobre os temas que estão relacionados à gestão de pessoas no setor público, vale conferir os episódios do Diálogos em Movimento que estão disponíveis no canal do YouTube do Movimento Pessoas à Frente e em todas as plataformas digitais.

Sobre o Movimento Pessoas à Frente

O Movimento Pessoas à Frente tem a convicção de que uma boa gestão de pessoas no setor público é central para transformar o país. O Movimento é suprapartidário, e busca construir coletivamente diretrizes e evidências com objetivo de contribuir para uma gestão mais efetiva do Estado brasileiro, que entregue melhores serviços e políticas públicas para a população. Além disso, o Movimento ajuda a construir e viabilizar propostas que criem melhores condições de trabalho para gestores públicos, com foco em lideranças. O Movimento é mantido pela Parceria Vamos, formada por Fundação Lemann, Instituto Humanize e República.org. e conta com especialistas, parlamentares, integrantes dos poderes públicos federal e estadual, sindicatos e terceiro setor com visões políticas, sociais e econômicas plurais.

Novos paradigmas para a escolha de lideranças no setor público

Como o Sistema de Alta Direção Pública no Chile pode inspirar mudanças no Brasil 

Períodos eleitorais representam uma janela de oportunidade importante para mudanças de impacto, especialmente quando há uma transição. Geração de emprego, saúde, educação, segurança pública costumam ser pautas recorrentes entre as escolhas prioritárias. Com os objetivos traçados e as direções dadas pelo plano de governo, dá-se o próximo passo: escolher as lideranças que vão implementar o que foi prometido à população. E por isso é tão importante discutir a escolha das pessoas que vão ocupar os cargos de liderança em cada gestão.

Em uma visita recente ao Chile com um grupo de 30 servidores vencedores das duas últimas edições do Prêmio Espírito Público, promovido pela Parceria Vamos, foi possível mergulhar na compreensão do sistema chileno de gestão de pessoas no serviço público. Nos últimos 20 anos, a partir de 2003, o Chile promoveu uma série de acordos e reformas para modernizar o Estado, destacando a transparência e o crescimento. Foram criados o Sistema de Alta Direção Pública, a Direção Nacional do Serviço Civil e o Conselho de Alta Direção Pública. As carreiras foram modernizadas e profissionalizadas e houve uma reforma na política de remuneração.

Hoje, o Sistema de Alta Direção chileno engloba a seleção de dirigentes de primeiro, segundo e terceiro escalão para 5.008 cargos em 567 órgãos públicos. Desse total, 4.762 cargos que antes eram de livre nomeação governamental passaram a ter a escolha baseada em competência. Não se trata de excluir o elemento político, mas de combinar a afinidade política e a confiança com as competências técnicas e a vocação para ocupar cargos de gestão pública, fundamentais para a entrega de serviços de alta qualidade para os cidadãos.

O caso chileno tem resultados concretos. Desde a implementação do Sistema, o perfil das pessoas em cargos de liderança se profissionalizou. Atualmente, os dirigentes públicos contam com mais experiência prévia, inclusive em cargos de direção, e maior escolarização. Em 85% dos casos, o nomeado foi o primeiro ou o segundo lugar da lista tríplice e a participação das mulheres também aumentou, chegando a 32%, mas ainda há espaço para mais.

As medidas tomadas no Chile são um primeiro passo importante. Ainda pendem avaliações sobre o impacto da profissionalização nas políticas públicas entregues aos cidadãos, o que todos desejamos em última instância. Há tensão na equação competência versus confiança. Nos casos de troca da coalizão governante, a desvinculação de cargos de primeiro e segundo nível varia entre 40% e 70%. Neste último exemplo, os profissionais desvinculados não são retidos pelo sistema, que se baseia em empregos e não em carreiras. Há também um esforço de aprimoramento para criar mais harmonia entre essa forma de emprego público e todas as demais, que juntas correspondem a 98,5% do total.

No Brasil, o estudo Patronage and Selection in Public Sector Organizations, de Emanuele Colonnelli, Mounu Prem e Edoardo Teso, publicado em 2020, mostra que indicações políticas são determinantes de emprego em organizações públicas, o que leva frequentemente à seleção de indivíduos menos competentes – conforme medição por nível educacional, salário anterior no setor privado e habilidades além de características observáveis.

É importante reconhecer que há ainda muitas questões para além das lideranças. Os outros cargos, que são a ampla maioria do serviço público, também merecem nossa atenção. O Movimento Pessoas à Frente, que faz parte da Parceria Vamos, assim como vários de seus associados, incluindo aqui a República.org, estudam e propõem políticas abrangendo temas diversos na gestão de pessoas no serviço público. Diante de exemplos como os do Chile, percebemos que ainda há muito a fazer no nosso serviço público, sobretudo quando confrontamos os exemplos chilenos à nossa própria experiência, aos nossos problemas e às nossas particularidades. 

*Helena Wajnman, Diretora executiva da República.org, mestre em Dados, Economia e Políticas de Desenvolvimento pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Movimento Pessoas à Frente lança carta compromisso de gestão de pessoas no serviço público para candidatos aos governos estaduais

Iniciativa pede o comprometimento com propostas que possam avançar em atração, pré-seleção, desempenho, desenvolvimento e engajamento com foco em lideranças

Por uma gestão de lideranças mais efetiva no setor público, o Movimento Pessoas à Frente lançou uma carta pedindo o compromisso dos candidatos aos governos estaduais com propostas relacionadas à atração, pré-seleção, desempenho, desenvolvimento e engajamento de lideranças para superar os desafios do setor público. 

O Movimento acredita que lideranças são fundamentais para a transformação profunda de que a gestão pública brasileira precisa e defende que com profissionais mais aptos e diversos ocupando posições estratégicas de liderança será possível garantir o foco nas entregas prioritárias para a sociedade.

Países como Chile e Reino Unido são conhecidos por seus cases de implementação de um sistema de alta direção com processos de pré-seleção bem estruturados que equilibram competência e confiança. No Brasil, os cargos de livre nomeação são quase que exclusivamente preenchidos por indicações políticas ou de servidores concursados, sem a necessidade de um processo de avaliação de perfil para a vaga.

“Esse período de pré-eleição em que os candidatos estão fechando suas propostas e planos de governo é a janela de oportunidade que temos para mostrar a importância da implementação de um sistema de alta direção para conquistarmos avanços na gestão de pessoas no setor público e, consequentemente, no nosso país”, afirma Diogo Lima, membro da Secretaria Executiva do Movimento.

A carta compromisso apresentada aos candidatos reúne cinco propostas defendidas pelo Movimento:

  1. Adotar processos de pré-seleção abertos, transparentes e estruturados para dirigentes do governo, a fim de escolher as pessoas mais aptas para cada posição, permitindo que o Chefe do Executivo decida dentre os candidatos que possuam as competências necessárias;
  2. Caso existam experiências prévias de seleção e gestão de dirigentes no governo, comprometer-se com seu fortalecimento e expansão, ainda que sejam necessários aperfeiçoamentos;
  3. Implementar cultura e processos de gestão de desempenho dos dirigentes públicos, focada nas entregas para a sociedade, que inclua a adoção de regras claras de avaliação e acompanhamento contínuos;
  4. Investir no desenvolvimento estratégico, transversal e contínuo de competências dos ocupantes de posições de liderança; e
  5. Implementar uma gestão estratégica de pessoas no governo a fim de promover políticas estruturantes de atração, seleção, gestão do desempenho, desenvolvimento, engajamento e diversidade de lideranças e seus times.

Movimento Pessoas à Frente estreia coluna opinativa na editoria Ponto Futuro, do Nexo Jornal

MPaF será o representante da Parceria Vamos e tratará dos principais temas relacionados à gestão de pessoas durante os próximos meses

O Nexo Jornal acaba de lançar o Ponto Futuro, um espaço dedicado a refletir sobre futuros possíveis a partir de temas que são chave para transformar o Brasil e o mundo nos próximos anos. O Movimento Pessoas à Frente terá um artigo opinativo mensal, representando a Parceria Vamos. O Nexo é um jornal digital reconhecido por abrir espaço para debates amplos e plurais, além de apresentar as notícias com maior contexto de dados e estatísticas.

O primeiro artigo acaba de ser publicado e destaca o Sistema de Alta Direção. Assinada por Diogo Lima e Leticia Biaggioni, a coluna aponta como o momento eleitoral é uma oportunidade para repensar a gestão pública como um todo, trazendo exemplos de casos como o Reino Unido e o Chile. “Quando a gente fala em Sistema de Alta Direção, primeiro precisamos entender que ele serve para garantir que o Estado seja capaz de entregar cada vez mais e melhores serviços públicos à população. É preciso ter lideranças que sejam capazes de conduzir e melhorar as principais funções de governo. Elas estão no cerne da eficácia do governo, traduzindo a direção política, eleita pelo voto popular, em políticas e programas que mantenham os cidadãos com saúde, educação, segurança, com uma economia ativa e capaz de distribuir renda para a sociedade”, destaca Leticia.

Para ela, a parceria com o Nexo é uma oportunidade para ampliar o debate sobre a importância da gestão de pessoas no serviço público. “O Nexo contribui para um debate muito qualificado sobre gestão pública, com um alcance plural e muito relevante. É fundamental para o Movimento poder expandir uma pauta tão primordial para a gestão pública, que é a gestão de pessoas, dando luz para o recurso mais precioso do Estado”, comenta.

Como aumentar a diversidade no setor público?

Levantamento da Sociedade Brasileira de Direito Público traça panorama atual e elenca propostas para o aprimoramento da promoção da diversidade

No Brasil, 56% das pessoas se declaram negras. Diante desse fato, seria plausível encontrar uma proporção semelhante em ambientes de trabalho, por exemplo. Mas as desigualdades sociais no país são marcantes. No Executivo federal, apenas 35% dos servidores se declaram pretos ou pardos. A desproporção se acentua em cargos de direção, com 65% dos postos de nível superior ocupados por brancos. O índice é ainda pior em algumas carreiras, como a de procurador federal, com 80% de pessoas brancas.

Quando lançamos uma lente sobre as lideranças, a falta de diversidade também está presente na distribuição por gênero. As mulheres ocupam a maioria dos postos de trabalho do Executivo e do Judiciário federais, e 46% das posições do Legislativo federal. No entanto, ainda estão sub-representadas em cargos de lideranças, ocupando somente 30% das funções comissionadas da administração federal.

Como mudar esse cenário? O que fazer para promover a diversidade no setor público? Quais são as ferramentas existentes e quais são as propostas para melhorar a situação? Partindo desse questionamento, a pedido do Movimento Pessoas à Frente, o Núcleo de Inovação da Função Pública da Sociedade Brasileira de Direito Público (sbdp) desenvolveu uma pesquisa para mapear e analisar o que a legislação prevê nas esferas federal e estadual no âmbito da promoção da diversidade no setor público. O levantamento, que abrange normas editadas até novembro de 2021, traz radiografia jurídica da promoção da diversidade no setor público por meio da reserva de vagas em processos seletivos; aponta outros mecanismos existentes de promoção da diversidade; e ainda traz propostas de aprimoramento.

Reserva de vagas

A primeira parte do estudo mapeou as normas relativas à promoção da diversidade no processo de seleção de pessoas no setor público. Nesse contexto, o primeiro ponto de discussão é a questão da reserva de vagas para pessoas com deficiência. A pesquisa menciona que, no âmbito federal, o Estatuto do Funcionalismo Público prevê que “às pessoas portadoras de deficiência é assegurado o direito de se inscrever em concurso público para provimento de cargo cujas atribuições sejam compatíveis com a deficiência de que são portadoras; para tais pessoas serão reservadas até 20% das vagas oferecidas no concurso”.

Já na esfera estadual, o estudo aponta que 24 estados apresentam normas reservando vagas para pessoas com deficiência em processos seletivos. Mas as cotas variam de um estado para o outro. No Acre, por exemplo, a norma reserva, no mínimo, 5% das vagas do concurso público. No Distrito Federal, esse índice é de 20%. O levamento destaca ainda que no Maranhão, Rio Grande do Norte e Sergipe não foram identificadas normas prevendo percentual de reserva de vagas para pessoas com deficiência.

O estudo do Núcleo de Inovação da Função Pública – sbdp também aborda a reserva de vagas para negros e indígenas e ressalta que a Constituição Federal não traz uma norma expressa prevendo a reserva de vagas em concursos públicos com base em critérios étnico-raciais. O Estatuto da Igualdade Racial menciona “garantir à população negra a efetivação da igualdade de oportunidades, a defesa dos direitos étnicos individuais, coletivos e difusos e o combate à discriminação e às demais formas de intolerância étnica”. No entanto, não prevê reserva de vagas em processos seletivos com base em critérios étnico-raciais.

Na esfera federal, o tema foi direcionado pela Lei 12.990/2014, que “reserva aos negros 20% das vagas oferecidas nos concursos públicos para provimento de cargos efetivos e empregos públicos no âmbito da administração pública federal”. Já no cenário estadual, o estudo mostra que Pernambuco, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Mato Grosso do Sul reservam vagas para negros e indígenas em processos de seleção do setor público. Outros sete estados (MT, BA, PR, MA, SE, CE e DF) contam com normas reservando vagas em processos seletivos apenas para negros. Nos 16 estados restantes, o levantamento não identificou normas com reserva de vagas com base em critérios étnico-raciais.

Outro fator abordado pela pesquisa é a promoção da diversidade em cargos de liderança. Nesta questão, o levantamento mostra que até o momento nada foi implementado, embora algumas tentativas já tenham sido realizadas nas esferas federal e estadual.

Outras formas de promoção da diversidade

Na segunda parte, o levantamento mostra outras formas de promover a diversidade, como a acessibilidade no local de trabalho, o uso de nome social e a igualdade de direitos funcionais. A pesquisa menciona exemplos como o de Santa Catarina, onde já existe uma norma prevendo que “fica assegurada a possibilidade de uso do nome social às pessoas transexuais ou travestis usuárias dos serviços prestados por quaisquer órgãos ou entidades da Administração Pública Estadual Direta, Autárquica e Fundacional, bem como aos servidores públicos, estagiários e trabalhadores terceirizados”. Destaque também para o caso do estado do Rio de Janeiro, que editou uma lei estendendo a parceiros homoafetivos o direito à pensão por morte de membros do Poder Judiciário, do Ministério Público, da Defensoria Pública, do Tribunal de Contas e dos servidores públicos estatutários.

Propostas

O estudo do Núcleo de Inovação da Função Pública – sbdp, a partir da análise do panorama normativo, elenca seis aspectos jurídicos relevantes para as medidas de promoção da diversidade no setor público:

  1. Ampliar a edição de normas prevendo reserva de vagas. Enquanto 25 estados já contam com normas prevendo reserva de vagas para pessoas com deficiência, apenas 11 apresentam legislação prevendo cotas para negros;
  2. Aprimorar o cálculo da quantidade de vagas reservadas. No caso da reserva de vagas para negros em concursos públicos, o maior percentual identificado foi de 30%, enquanto o menor, 10%;
  3. Promover a diversidade nos cargos de liderança. A baixa representatividade de negros e mulheres é preocupante. Embora no âmbito federal já exista uma norma prevendo a reserva de vagas em cargos de liderança, ela não tem sido efetivamente aplicada;
  4. Modernizar a verificação do direito à reserva de vagas. A maior parte das normas vigentes sobre reserva de vagas para negros prevê análise documental, forma de verificação mais antiga. As normas mais recentes têm estabelecido dinâmicas diferentes;
  5. Promover a abrangência da reserva de vagas. O estudo mostrou uma expansão ainda incipiente da reserva de vagas para os diversos tipos de processos seletivos, com concentração nos concursos públicos;
  6. Diversificar os instrumentos de promoção da diversidade. A pesquisa conclui que o principal instrumento de promoção da diversidade utilizado é a reserva de vagas em processos seletivos. Mas outras formas de promoção têm sido adotadas e essa diversificação tem se mostrado necessária. Assim, a promoção de diversidade por outros mecanismos, como o combate a discriminações institucionais, é necessária para que as atuais estratégias sejam mais efetivas.

Manutenção de projetos relevantes é mola propulsora para engajamento de servidores públicos, aponta estudo da Enap

A interrupção de projetos relevantes no serviço público, sem que ao menos seja ouvida a equipe responsável por eles e sem uma análise de dados, a indicação de lideranças despreparadas para cargos-chave e o desestímulo à busca de equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal formam a tríade de erros que deve ser evitada quando a administração pública requer maior engajamento dos servidores e melhoria na produtividade.

Essas percepções foram os achados do estudo Engajamento no Trabalho no Poder Executivo Federal, realizado pelo GnovaLab, laboratório de inovação da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), por seis meses ao longo de 2021 com um grupo de nove servidores voluntários, especialistas em Gestão de Pessoas e dois consultores em design sistêmico e insights comportamentais.

Para aprofundar os entendimentos e aumentar as evidências sobre o que gera mais engajamento no serviço público, o estudo será ampliado ainda neste ano de 2022. Mas, dessa vez, a proposta é ter um número maior de respondentes da etapa quantitativa da pesquisa e incluir mais situações para testes.

Ciclo virtuoso

“Existe o ciclo virtuoso do engajamento: se a pessoa está engajada, ela acaba se tornando mais produtiva. Se tem algo que faz com que a pessoa entregue mais e com melhor qualidade, é estar engajada. Com isso ela percebe que está gerando resultados, para a sociedade ou para a sua organização. E, assim, ativa a motivação, preditora de engajamento no trabalho”, explicou uma das líderes da pesquisa Marizaura Camões, Coordenadora-Geral de Inovação da Enap ao site do Movimento Pessoas à Frente. 

De março a setembro de 2021, o trabalho de imersão no tema do engajamento no trabalho no setor público envolveu entrevistas com  servidores, dois grupos focais com 13 especialistas em gestão de pessoas e testes com cerca de 100 servidores. Seguindo a metodologia de mapeamento sistêmico e conhecendo as fases vivenciadas pelos servidores. “Fomos então achando o que interfere no ciclo de engajamento no trabalho: tanto para melhorar, para ativar, quanto para prejudicá-lo”, explicou Marizaura.

Os momentos de mudança na gestão, seja por trocas ministeriais ou de secretários, apareceram na maior parte das respostas. E eles se tornam um fator sensível quando um novo gestor interrompe projetos nos quais houve investimento de tempo, dinheiro e energia, e que geram resultados relevantes, sem que a equipe desenvolvedora ou executora possa opinar. “O resultado só confirmou o quanto a questão da perenidade dos projetos é algo muito relevante”, comentou a coordenadora.

Ao entrarem nos cargos públicos, também se verificou que muitos servidores estão muito empolgados, se engajam totalmente em projetos relevantes, trabalhando muito além da carga horária prevista em prol das entregas. Após um tempo, isso acaba criando desequilíbrio com a vida pessoal e, somado aos ciclos de desmonte de projetos, geram um adoecimento de desmotivação. Muitos servidores afirmaram que nunca mais querem se envolver afetivamente com projetos e trabalhar naquele ritmo.

Crescimento profissional

As entrevistas também revelaram que a falta de oportunidades profissionais por meio de um sistema de ascensão de carreiras se reflete negativamente no nível de engajamento do servidor. “Hoje só tem duas formas de ascensão: ou passar em um outro concurso, com remuneração melhor, ou pelas redes de relações dos servidores, não há nada que a atrele ao desempenho”, destacou a pesquisadora. “Dessa forma, qual é a mensagem que se passa? Estamos estimulando as pessoas a estudarem ou investirem nas suas relações. Mas não em aumentar a produtividade e qualidade da entrega”, completou.

O que pode ser feito

O estudo apontou o estímulo ao protagonismo e a criação de espaços de reconhecimento para as equipes como exemplos de iniciativas que podem ser adotadas na busca da ampliação do engajamento e da produtividade. O reconhecimento pode acontecer, por exemplo, nos canais de comunicação como as redes sociais dos órgãos públicos. Demonstrar os resultados dos projetos pareceu muito mais promissor que avaliar individualmente as pessoas, por exemplo.

A mobilidade planejada e periódica dos servidores públicos é outra saída apontada como estratégia para manter o engajamento. Permitir que se passe um período em outro projeto da organização ou ir para outro órgão público é uma forma garantir condições de aquisição de novos conhecimentos, o que motiva as pessoas naturalmente.

Na avaliação da coordenadora da Enap, essas experiências podem ser feitas de forma prática, pontual e elevando-se gradualmente na administração pública, sem a necessidade de fixá-las em normas legislativas. “As soluções têm que ser construídas de forma colaborativa, pensada em conjunto, com todas as pessoas. A gente tem que testá-las antes de implementar [por meio de leis]”, comentou.

https://www.enap.gov.br/pt/acontece/noticias/estudo-mostra-como-aumentar-o-engajamento-dos-servidores-publicos-federais

A Nova Lei de Improbidade Administrativa já pegou?

Passados pouco mais de seis meses da aprovação da Nova Lei de Improbidade Administrativa (LIA), já é possível avaliar seus efeitos? A mudança promovida na lei contribuiu para dar mais segurança jurídica ao gestor público?

Vale lembrar que a nova legislação trouxe avanços importantes. Um deles é a redução da subjetividade dos Ministérios Públicos e do Poder Judiciário em relação aos atos de improbidade (ao acusar e ao julgar, respectivamente). Agora está claro na lei que cabe às autoridades acusatórias provarem o dolo – a intenção do gestor em praticar a ilegalidade ou qualquer outra conduta contrária aos princípios básicos da administração. Isso garante que só a ilegalidade gravíssima seja qualificável como improbidade. O agente público ou o particular que, em virtude de mera interpretação equivocada da lei, pratica ato inválido, mas o faz com a convicção de estar dando fiel cumprimento à regra de competência, evidentemente não pratica ato de improbidade. É ímprobo quem viola as normas de modo desonesto, intencional.

Na sua versão original de 1992, a LIA permitia que suas sanções fossem aplicadas com base em presunções, por meras desconformidades normativas ou mesmo pelo fato de o agente não ter se comportado como os acusadores e julgadores, a partir de percepções muito subjetivas, desejavam. A consequência deste modelo original da LIA foi pouco eficaz no atingimento de seus fins – responsabilizar o gestor desonesto. Muitas acusações e ações propostas destruíram reputações, prejudicaram a condução de políticas públicas e a própria gestão pública, ao afastar bons profissionais e contribuir para consolidar o chamado “apagão das canetas”, nome caricatural para quando o gestor tem medo de decidir.

Exemplos públicos pelos relatos da mídia não faltam. Sérgio Avelleda, que foi presidente do Metrô de São Paulo, diante de denúncia publicada em jornal de que teria havido conluio na licitação decidiu manter os contratos da Linha 5 (lilás) do Metrô para não paralisar a obra e proteger o interesse coletivo. Ele, que não foi o responsável pela licitação, tomou a decisão apoiado em processo administrativo interno, nos órgãos técnicos e deliberativos da empresa, na Procuradoria do Estado e no Governador do Estado. Acabou sendo réu em ação de improbidade e, mais tarde, absolvido pela Justiça.

Outro caso público: o ex-diretor presidente do DERSA (Departamento de Estradas e Rodagens do Estado de São Paulo), Laurence Casagrande Lourenço, que chegou a ficar preso alguns dias, foi alvo de denúncia baseada apenas em relatório técnico do TCU e não em uma conclusão da corte de contas. O documento apontava que durante a construção do Rodoanel Norte existia um conflito provocado por solicitações de pagamentos adicionais por parte da empresa contratada pela DERSA. A terceirizada alegava custos maiores por causa de grandes rochas detectadas em número superior ao previsto no contrato. Mesmo em meio à controvérsia, os pagamentos foram autorizados, com a previsão de que poderiam ser devolvidos ao final da disputa se o entendimento fosse contrário a eles. A denúncia ocorreu fundamentada no relatório, sem que houvesse determinação do TCU de suspensão dos pagamentos ou paralisação da obra e ainda sem acusação de dolo ou de benefício auferido por Lourenço.

O que se espera é que casos assim não se repitam. Vamos torcer para que a lei pegue.

É muito importante termos método para acompanhar, coletar dados e avaliar a evolução da aplicação da LIA. Com isso, teremos um bom indicador para melhorar a segurança jurídica de servidores e evitar o enfraquecimento da função típica da gestão pública pelo desaparecimento dos bons gestores.

Por enquanto, o que temos ainda é resultado de um movimento que valoriza mais a agenda anticorrupção do que bons servidores. O medo de decidir ainda existe. Um claro indício disso é que tem se tornado comum que membros de órgãos de controle interno e externo sejam nomeados para funções de liderança da gestão pública. Num dos casos mais recentes, Vitor Godoy, originalmente da CGU, foi efetivado ministro da Educação. Não cabe aqui julgar a sua competência técnica para a área, mas chama a atenção o preenchimento de cargos de liderança na gestão com quadros das carreiras de controle. O fato sugere a adoção da estratégia de aproximar controle e tomada de decisão e, assim, diminuir os riscos da responsabilização. Na prática, porém, esse movimento poderá, no futuro, inibir iniciativas inerentes à função de gestão, como criar, inovar e compor interesses legítimos.

Precisamos acompanhar os reflexos da Nova Lei na administração pública em geral e tentar medir seu impacto (oxalá positivo) na segurança jurídica aos gestores, em particular. Essa função precisa ser revalorizada, o que significa pensar a gestão de pessoas e a relação entre as atribuições executiva e de controle.

Por ora, o eco diz respeito apenas aos seus impactos em relação aos agentes políticos que têm ações em andamento e o possível reconhecimento de sua prescrição em razão da nova regra. Algo, aliás, que o texto da Nova Lei aprovado pelo Congresso Nacional poderia ter evitado, mas não o fez. 

*Vera Monteiro, professora da FGV Direito SP. Mestre em direito pela PUC-SP. Doutora em direito pela USP. Lemann Fellow na Blavatnik School of Government (Oxford). Integrante do Movimento Pessoas à Frente

O Comitê de Experts em Administração Pública da ONU e seu papel no alcance dos ODS

Os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) foram acordados, em reunião dos chefes de Estado e altos representantes da ONU, em setembro de 2015. Eles marcam uma agenda de longo prazo, que busca indicar caminhos e especificar prioridades, capacidades e resultados a serem alcançados em escala global. Os ODS são muito importantes para a perspectiva de cada país, porque permitem a coerência de políticas públicas em torno de uma agenda comum e representam uma oportunidade de alinhar capacidades de execução e coordenação em políticas públicas. Entretanto, o comprometimento de cada país membro com os ODS, incluindo Brasil, é ainda um processo em construção e o conhecimento e a disseminação dos resultados do trabalho do Comitê de Experts em Administração Pública das Nações Unidas (CEPA/ONU) pode ajudar nesta direção.

O CEPA é um colegiado de assessoramento do Conselho Econômico e Social (ECOSOC) da ONU, e atua na promoção e no desenvolvimento da administração pública e governança dos Estados Membros, particularmente tendo em vista a Agenda 2030 de Desenvolvimento Sustentável e sua implementação. Os 24 membros do CEPA, entre os quais me encontro, elaboram uma série de estudos e diretrizes sobre temas de administração pública que refletem sobre a implementação de objetivos de desenvolvimento acordados internacionalmente, incluindo os ODS, e também encaminha recomendações ao ECOSOC sobre aspectos de gestão pública e governança de forma mais ampla, tais como o foco no capital humano, a governança participativa, a construção de capacidades em países em conflito e situação de crise, inovação em administração pública, governo digital entre tantos outros temas relevantes para a agenda de gestão pública e governança.

Entre as principais contribuições do CEPA destaco os princípios de governança efetiva para o desenvolvimento sustentável, que buscam balizar a construção de instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em todos os níveis, no contexto da Agenda 2030. Os princípios alinham aspectos como competência e profissionalização, tomada de decisão baseada em evidências, transparência e papéis de instituições independentes de controle, ao lado de outros, nem tanto institucionalizados nas boas práticas do setor público brasileiro, que refletem os desafios de uma gestão pública inclusiva, orientada pelos princípios de “não deixar ninguém para trás”; não-discriminação; participação; subsidiariedade e equidade intergeracional. 

O foco nas pessoas no setor público permeia o trabalho do CEPA e é objeto de um dos grupos de trabalho do Comitê, o qual liderei este ano. Desde a Agenda 21, se reconhece que as pessoas e, mais especificamente, as pessoas no setor público, são parte essencial de qualquer estratégia de desenvolvimento sustentável. Dados do Banco Mundial indicam que os recursos humanos no setor público representam cerca de 32% do emprego remunerado no mundo e, pela sua representatividade, esta força de trabalho precisa se tornar um benchmark do desenvolvimento humano, inspirando melhores práticas de desenvolvimento de pessoas na sociedade.

Na sua última reunião, em abril de 2022, o CEPA observou os riscos decorrentes da polarização partidária, populismo autoritário e da “infodemia” na crescente desconexão das pessoas e seus governos. Destacou que a pandemia testou severamente as lideranças políticas, os arranjos institucionais locais, nacionais e globais e a confiança social nos governos e na força de trabalho, mais especificamente, no setor público. Por estas razões, working paper do CEPA focou nas dimensões de capacidade e de legitimidade da força de trabalho no setor público. A capacidade embarca uma série de estratégias para desenvolver recursos humanos resilientes e mecanismos de governança mais robustos, chaves para superar crises cada vez mais recorrentes, sem perder de vista os objetivos do milênio. O trabalho aponta que programas de ajustes estruturais e estratégias inspiradas na Nova Gestão Pública orientadas por recortes fiscais tiveram efeitos deletérios em vários países do mundo, principalmente para as capacidades estatais na área de saúde pública. Entretanto, um processo rico de aprendizagem emergiu na gestão da pandemia, inclusive em países em desenvolvimento, indicando novas capacidades e competências de recursos humanos mais responsivos, robustos e resilientes, indispensáveis para o alcance dos ODS. Paralelamente, crises, como a da pandemia, aguçam a necessidade de enfrentar vulnerabilidades sociais e superar a desigualdade nas suas múltiplas dimensões (gênero, raça, idade, entre outros), inclusive dentro do setor público. Crises ativam a dimensão da legitimidade, porque demandam o resgate da relação de confiança entre o governo e o setor público. Resgatar estas relações de confiança é uma tarefa complexa que depende da qualidade das experiências dos cidadãos com as instituições públicas. O servidor público é o ponto focal destas experiências. O relatório reconhece a importância de resgatar estratégias orientadas pela busca de equidade: reconhecimento e enfrentamento de práticas discriminatórias; diminuição das barreiras administrativas que impõem maiores custos para as populações mais vulneráveis e diminuição das desigualdades dentro do próprio setor público são algumas das estratégias discutidas no decorrer da reunião do CEPA.

Esta agenda é relevante para o país e demanda a consolidação de uma rede de colaboração entre instituições públicas, privadas ou sem fins lucrativos, atores que compactuam com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e que pensam em estratégias que alinhem as políticas públicas e as práticas do setor público em torno desta agenda comum. No Brasil, por exemplo, o Movimento Pessoas à Frente, movimento da sociedade civil dedicado ao debate e à construção da melhoria do Estado, tem contribuído para esta agenda desde 2020, ao articular diversos atores como sindicatos, fundações, especialistas, na construção de propostas para a gestão de pessoas no serviço público.

*Alketa Peci é professora da EBAPE/FGV, membro da CEPA/ONU e integrante do Movimento Pessoas à Frente 

Boas práticas internacionais para uma liderança de alto impacto no serviço público

Como transformar a gestão pública? A pergunta que abre o documento de propostas para uma Política Nacional de Lideranças em Governos, lançado pelo Movimento Pessoas à Frente, leva a muitas reflexões. “A liderança é o pilar fundamental para promover transformações efetivas e fazer com que organizações públicas consigam entregar valor público em um mundo complexo e imprevisível”, destaca Diogo Costa, presidente da Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e coordenador do GT de Lideranças do Movimento logo na carta de apresentação.

O material é resultado de um extenso e profundo processo realizado por um grupo de especialistas de diversos setores: parlamentares, sindicatos, órgãos de controle, organizações do terceiro setor, academia e representantes dos governos federal e estadual que, juntos, elaboraram propostas concretas para o tema de lideranças. Para a elaboração do documento, o grupo de especialistas buscou uma série de cases de boas práticas implementadas na administração pública de outros países.

No Canadá, as lideranças devem assinar um termo referente ao seu desempenho, com compromissos relacionados às estratégias e prioridades tanto de sua organização quanto do governo de maneira geral. Ao final do período, o líder é avaliado com base nos resultados pactuados no termo de compromisso.

O Chile estipula a mesma obrigatoriedade de formalização de um termo de compromisso para as lideranças. A Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) é a estrutura responsável por prover conselhos e orientações para que as lideranças preencham adequadamente seus termos de compromisso de desempenho. Como um dos incentivos, há o Prêmio Anual por Excelência Institucional, que contempla os três departamentos do Estado que tiveram melhores níveis de gestão, alcance de metas, eficiência e qualidade na prestação dos serviços.

No Uruguai, os gestores não perdem seus cargos caso não alcancem o desempenho projetado para o ano, mas podem ser rebaixados para o nível anterior da carreira. A supervisão do alcance dos compromissos é feita pelo ministro ou outra autoridade superior ao líder em questão.

Segundo Diogo Costa, as boas práticas internacionais nos mostram os benefícios de um sistema integrado de altas lideranças, que regule os incentivos do serviço público em prol do cidadão. “Sob um sistema de altas lideranças, o progresso do servidor está intimamente ligado ao seu desenvolvimento profissional e à sua performance – avaliação do seu desempenho ao longo de sua carreira”, destaca.

Outro exemplo vem da Bélgica, onde a recompensa pelo cumprimento de metas não está vinculada ao pagamento, mas a benefícios não monetários como folgas estendidas.

Hard skills e soft skills

Nos últimos anos, o debate sobre as hard e as soft skills ganhou espaço nas conversas sobre desenvolvimento de lideranças. As hard skills são os conhecimentos técnicos, que podem ser adquiridos a partir da leitura de livros, em cursos universitários, especializações, comprovados por diplomas e auferidos a partir de testes e provas. Já as soft skills, são as habilidades comportamentais de cada pessoa. Elas não são adquiridas de forma automática e a pessoa precisa de prática até que possa considerar que determinado comportamento seja observado dentro do seu conjunto de competências.

Com isso, o material também apresenta exemplos que mostram a importância da fundamentação da Política de Desenvolvimento de lideranças. A Bélgica tem o Institut de Formation de l’Administration Fédérale que, dentre as suas funções, criou uma sistemática para que gestores e funcionários públicos de nível sênior possam compartilhar entre si experiências, lições e práticas recomendadas.

O Reino Unido, por exemplo, tem programas para lideranças e funcionários seniores com foco na capacitação para assumir posições mais altas no futuro. O Senior Leaders Scheme provê uma formação de dois anos com diversas temáticas vinculadas à liderança e conta com mentoria e acompanhamento de um secretário permanente.

A Irlanda e a Estônia (por meio do Newton Programme) fornecem uma estrutura para que as lideranças de alto nível possam promover o relacionamento entre elas, envolvendo troca de experiências, construção de soluções para problemas existentes, entre outros. O objetivo é criar coordenação e colaboração entre as diferentes lideranças governamentais. Especificamente com relação ao Newton Programme, há o enfoque em lideranças de nível intermediário que são designadas como futuros líderes de grande potencial. Tais lideranças passam por uma capacitação de nove meses com o objetivo de desenvolver competências fundamentais aos cargos de liderança.

Governança

O Chile conta com o Sistema de Alta Direção Pública (SADP), instituído pela Direção Nacional de Serviço Civil (DNSC), e tem por finalidade modernizar o Estado Chileno por meio de ações voltadas ao aumento da governabilidade, responsabilização e transparência na ocupação de altos dirigentes do país. A mesma lei que criou o SADP também instituiu o Conselho de Alta Direção Pública (SADP), uma instituição autônoma cujo papel é administrar o sistema. 

Com o objetivo de estimular a meritocracia nos processos de seleção e integração de lideranças no setor público, Portugal criou a Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CReSAP), que implementou procedimentos concursais isentos e autônomos do Governo. A CReSAP é uma agência independente, no sentido de que não pode solicitar ou receber instruções do Governo ou de outros entes públicos ou privados em relação às suas competências.

O governo belga, por meio do Plano de Reforma de Copernicus, modernizou a força de trabalho, reformando a estrutura do serviço público e da gestão do seu nível sênior, valorizando competências de gestão e de liderança. A referida reforma introduziu três entidades ao modelo de gestão de pessoas: o novo departamento central, o novo departamento central de recrutamento e seleção, e o departamento de seleção do ministério de gestão de pessoas.

O modelo de governança adotado por Singapura é ligado ao departamento centralizado de gestão de pessoas, o qual possui três frentes principais: transformação do setor público, gestão e desenvolvimento da força de trabalho e grupo corporativo. Na mesma linha, o departamento de recursos humanos do serviço público (Civil Service Human Resources – CSHR) do Reino Unido é um órgão central responsável por recrutar, reter, promover a diversidade e inclusão, bem como desenvolver planos de carreira e lideranças na área de recursos humanos.

Em diferentes países, departamentos centralizados de gestão de pessoas foram criados ou fortalecidos no intuito de lidar de forma mais eficiente com aspectos do pipeline de talentos, incluindo a formalização de programas de lideranças. Esses departamentos ou comissões são ligados a núcleos de governos para o monitoramento da implementação de políticas de gestão de pessoas. Os países possuem departamentos centralizados que criam normas voltadas a estipular fases de processos seletivos, realizar ou monitorar avaliações de desempenho, incentivar atividades de engajamento, oferecer ações educacionais, fiscalizar avaliações para promoção e dirigir programas de liderança.

Nesses modelos de governança, os departamentos de gestão de pessoas possuem poder hierárquico e autonomia garantidos por lei para alterar as práticas das funções que lhe são conferidas. As experiências internacionais, em termos de governança, evidenciam a importância de existir um departamento de gestão de pessoas com funções centralizadas para incrementar a eficiência na gestão do setor público.

Cristiano Heckert assume presidência da Funpresp-Exe após passar por concorrido processo de seleção para o cargo

Recém-empossado na presidência da Funpresp-Exe (Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal do Poder Executivo), Cristiano Heckert, 45 anos, é o novo presidente do fundo de pensão depois de participar de concorrido processo seletivo. Após um mês e meio de provas, avaliações e entrevistas, Heckert ficou entre os seis finalistas de um total de 22 candidatos à vaga. Depois de escolhido pelo Conselho Deliberativo da entidade previdenciária e confirmado pelos órgãos reguladores, ele assumiu o cargo em janeiro deste ano para comandar a fundação pelos próximos dois anos. 

Servidor público federal há 17 anos, Herckert era, até o ano passado, secretário de Gestão no Ministério da Economia. Entre as suas regras de governança, a Funpresp – uma fundação sem fins lucrativos, de direito privado, mas com natureza pública – está consolidando o processo seletivo para preenchimento de todos os cargos gerenciais, desde coordenadores até os diretores.

Amplamente divulgado junto aos servidores públicos federais, o processo seletivo para escolha do diretor-presidente da Funpresp ocorreu no segundo semestre de 2021 e foi conduzido por uma empresa especializada em Recursos Humanos, contratada pela entidade. “Como servidor público, foi uma grata surpresa quando vi o anúncio de que a Funpresp estava abrindo um processo seletivo e fiquei muito feliz porque eu defendo esse tipo de iniciativa; acho que ela valoriza os bons servidores”, disse Heckert, nesta entrevista ao site do Movimento Pessoas à Frente.

Graduado em engenharia de Produção pela USP, Cristiano Heckert foi aprovado no concurso público para carreira de especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental em 2005, oito anos antes de a Funpresp ser criada em 2013. Há quatro anos, ele optou por se tornar participante do fundo de pensão dos servidores federais e agora, como presidente, vai ajudar a administrar a entidade previdenciária que acumula patrimônio de R$ 5 bilhões, pertencente a mais de 87 mil servidores federais dos poderes Executivo e Legislativo. 

Leia abaixo os principais trechos da entrevista:

Como foi o processo seletivo para escolha de diretor presidente da Funpresp-Exe e o que o sr. destaca da experiência?

Cristiano Heckert – Foi uma grata surpresa quando vi o anúncio de que a Funpresp estava abrindo um processo seletivo [para a diretoria]. Fiquei muito feliz porque defendo esse tipo de iniciativa, que valoriza os bons servidores. Se esse tipo de prática se tornar regra na administração pública, com certeza vamos qualificar a ocupação das posições de liderança. 

Como foi o seu processo de seleção? 

Cristiano Heckert – Foi composto por algumas etapas. O tempo total foi em torno de um mês e meio, o que eu considero razoável pelo tamanho de uma seleção desse porte. A Funpresp contratou uma empresa externa de RH, o que considerei muito louvável porque isso traz uma impessoalidade à escolha. As minhas primeiras interações foram com essa empresa que me aplicou alguns testes online de aptidões e de personalidade. Depois fiz uma entrevista com uma pessoa da empresa e tive uma entrevista com o Conselho Deliberativo, que é a instância máxima da governança da Funpresp.

O que o motivou a participar desta seleção?

Cristiano Heckert – Fiquei muito entusiasmado ao ver a iniciativa da Funpresp. Resolvi me candidatar para fortalecer e ajudar a consolidar o processo. Me atraiu o fato de saber que era um processo seletivo isonômico e aberto. Mesmo que eu não fosse o escolhido, já valeria por ter tornado o processo mais competitivo e consolidado. Quanto mais pessoas qualificadas participarem, mais se tem a ganhar no setor público a longo prazo, para que essa prática se perpetue na Funpresp e sirva de exemplo a outras instituições. 

Sou participante da Funpresp há quatro anos por opção e quero contribuir para que ela continue a ser bem administrada para que se fortaleçam suas instâncias de governança. Afinal, é o meu dinheiro que está aqui como o de vários colegas; e é a nossa aposentadoria que está em jogo.

No serviço público brasileiro, processos seletivos para ocupação de cargos de alta direção não são comuns. Que tipo de benefícios a adoção dessa prática traria para o setor público? Seria uma forma de blindar os cargos de liderança do apadrinhamento político?

Cristiano Heckert – Os processos de pré-seleção trazem credibilidade para a ocupação desses cargos. Quando se agregam os processos seletivos, você está trabalhando de forma isonômica, transparente, competitiva. Por vezes, há pessoas que nem estão no raio de conhecimento de quem está ofertando as vagas e que podem se candidatar. Sem dúvida, isso qualifica muito o processo de escolha.  

O sr. vê chances de essa prática se disseminar mais na administração pública?

Cristiano Heckert – Vou narrar uma experiência minha ainda como secretário de Gestão no Ministério da Economia. Uma área subordinada à secretaria é a Central de Compras e, para ela, fizemos um processo seletivo para o cargo de diretor da central, que é um DAS 5 [cargo comissionado], uma função bastante alta na hierarquia do governo. A diretora anterior saiu por motivo pessoal e resolvemos abrir um processo seletivo e tivemos mais de 260 candidatos. Fizemos uma parceria com a Enap (Escola Nacional de Administração Pública), que fez uma primeira triagem. A Enap aplicou uma série de métodos para selecionar e, ao final do processo, me entregou uma lista com 10 nomes, que foram os mais bem colocados. Eu entrevistei os 10, junto com a minha chefe de gabinete à época, e selecionamos uma colega que eu não conhecia, que veio do Rio de Janeiro, da Agência Nacional de Saúde Suplementar e ela está indo muito bem como a atual diretora da Central.

E o que eu acho ainda mais legal: entre aquelas 10 pessoas que eu entrevistei, outros foram chamados para outros cargos de confiança, à medida em que foram surgindo outras posições dentro da secretaria. Esse, para mim, é um case de extremo sucesso.  A gente tem que disseminar esse tipo de iniciativa na administração pública.   

O sr. vê uma relação direta entre a pré-seleção para cargos de alta liderança e uma melhor prestação de serviços públicos?

Cristiano Heckert – Sim, com certeza, há total relação. Ao qualificarmos todas as posições na administração pública e isso gera consequências diretas ao serviço prestado ao cidadão. 

No entanto, temos uma prática política no Brasil que envolve a negociação de cargos. Atualmente, há alguns exemplos em governos estaduais que implantam processos seletivos, mas isso depende basicamente ainda da vontade do governante. Na sua avaliação, qual o caminho para se tornar perene a prática das pré-seleções?

Cristiano Heckert – Uma portaria, um decreto, uma lei, a depender do contexto, a meu ver é algo que deve ser buscado sim. Mas uma coisa importante também é prover ao dirigente que quer fazer o processo seletivo as condições de viabilizar isso. Aqui na Funpresp, por exemplo, existe a facilidade de contratar uma empresa de RH para fazer esse tipo de trabalho. Já no Ministério da Economia, no caso da seleção para a Central de Compras, tivemos uma parceria com a Enap. Se tivéssemos que analisar 260 currículos internamente, teríamos uma carga operacional grande e sem a qualificação necessária para fazer isso com critério técnico. 

O sr. vê espaço para se avançar num equilíbrio entre o critério político e o critério técnico para escolha dos dirigentes?

Cristiano Heckert – Não podemos menosprezar o valor da democracia. É legítimo que qualquer governo eleito implemente a agenda e a proposta que foram consagradas nas urnas e, portanto, é natural escolher, principalmente para os cargos mais do topo da hierarquia, pessoas que sejam política e ideologicamente alinhadas com aquele governo do momento. Mas isso não prescinde que essas pessoas tenham qualificação técnica e preparo para ocupar aquelas posições. Não vejo isso como uma contradição. 

O sr. acredita que se possa fazer isso dentro de uma instituição maior da administração pública ou até de forma generalizada?

Cristiano Heckert – Sim, porque existem muitos caminhos. Por exemplo, a Central de Compras do Ministério da Economia faz as compras para o governo federal como um todo e gera as chamadas “atas de registro de preços” que, quem precisa, vai nelas, consulta e pode aderir a um contrato já feito. Então isso é algo que a Central poderia fazer também: faz uma licitação, credencia uma ou até mais empresas de RH, cada uma delas coloca a sua tabela de serviços e preços e, cada órgão, na hora que precisar faz o uso do serviço aderindo ao contrato.

Um outro pilar importante na gestão de pessoas no serviço público é a avaliação do servidor enquanto desempenhando suas atividades. Como o sr. vê essa questão? Há temores de que possa haver perseguições políticas contra servidores no momento de uma avaliação.

Cristiano Heckert – A avaliação de desempenho é um grande desafio em qualquer instituição, seja ela pública ou privada. É algo extremamente necessário. Defendo que se faça na administração pública em todos os níveis, e para todos os servidores: desde aquele que não ocupa cargo até os que estão em mais alto escalão. É muito importante que a pessoa saiba que ela vai ser avaliada e que está sendo acompanhada. Isso traz estímulos para que se caminhe na direção das metas e dos objetivos traçados.

E como o sr. acredita que deveria ser feito?

Cristiano Heckert – É, sem dúvida, algo complexo e que precisa ser bem estruturado. Parte desde a definição de quais vão ser as metas? Como vai ser o procedimento de avaliação? Quais as blindagens possíveis, especialmente em relação a quem for mal avaliado? Como se requalifica essa pessoa? Como eventualmente se muda uma pessoa de setor para que em um próximo ciclo de avaliação ela seja avaliada por pessoas diferentes e, com isso, se diminua esses riscos de qualquer tipo de indisposição pessoal. Então é algo muito complexo, mas que precisa ser enfrentado. A administração pública tem muito a ganhar com isso e os bons servidores também têm muito a ganhar porque vão ter o reconhecimento do seu trabalho diferenciado.

Na sua avaliação, quais as principais características que um líder deve ter?

Cristiano Heckert – Acho que a principal função de um chefe é saber montar um bom time. Falo sempre isso com as minhas equipes. É um desafio. Fazendo uma analogia com o futebol: quando você assume uma posição gerencial você deixa de ser um jogador e passa ser o técnico. E isso traz muitos desafios. O principal deles é que você não pode entrar em campo para jogar. Você tem que montar um bom time, saber tirar de cada jogador o melhor que ele tem e desenvolver esses talentos para que façam os gols e estejam em campo trazendo as vitórias. Você deixa de ser cada vez mais um executor de tarefas para ser um gestor de pessoas; numa gestão voltada a resultados e com clareza de objetivos, de metas, de onde se quer chegar. 

Programa Líderes que Transformam inova e quebra barreiras na seleção para o setor público

Elas vieram para o setor público para inovar. Com o mesmo nome e impulsionadas pela mesma paixão por projetos com capacidade de impactar a sociedade, Bruna Santos, Diretora de Inovação, e Bruna Éboli, coordenadora-geral de Seleção e Certificação de Competências da Escola Nacional de Administração Pública (Enap) interromperam suas trajetórias na iniciativa privada e em entidades do terceiro setor por uma causa: aperfeiçoar os processos seletivos abertos para cargos de liderança em órgãos públicos e expandir sua aplicação para todas as esferas de governo. Assim, nasceu o programa “Líderes que Transformam”, lançado no início de 2022.

O mês especial das mulheres foi escolhido para destacar o trabalho dessas duas especialistas em gestão pública nesta entrevista ao site do Movimento Pessoas à Frente, embora a equidade de gênero no setor público não deva depender de datas para ser valorizada. As duas falam sobre os desafios superados e os estímulos recebidos para poderem inovar no recrutamento e na seleção de profissionais para a alta direção no serviço público.

  Com o programa “Líderes que Transformam” busca-se ampliar o leque, dentro e fora do setor público, para atração de pessoas habilitadas e adequadas aos cargos por meio de um processo competitivo e imparcial. “Quando se rompe barreiras de entrada, você coloca todo mundo no mesmo pé de igualdade”, diz a diretora Bruna Santos. A coordenadora, Bruna Éboli, acrescenta que a maior profissionalização na seleção permite “aferirmos competências, capacidade de liderança, de comunicação e de gestão”.

  Inspirado nas práticas internacionais dos sistemas de alta direção pública, o programa estimula instituições públicas federais, estaduais e municipais a aderirem a ele para promover a seleção de lideranças. A adesão e permanência no programa são voluntárias e contam com um sistema de incentivos aos órgãos aderentes, tais como possibilidade de financiamento dos processos de seleção, oferta de programa de desenvolvimento para as lideranças e participação em rede de altas lideranças públicas. Além disso, o programa deverá contribuir para ampliar a diversidade dentro do serviço público. 

A seguir, os principais trechos da entrevista:

Movimento Pessoas à Frente – Qual o papel da Diretoria de Inovação da Enap na profissionalização do processo seletivo para cargos públicos? 

Bruna Santos, diretora de Inovação – Até 2019/2020, a diretoria de Inovação da Enap olhava muito para inovação na gestão pública. Hoje, ela olha para isso e para a forma como se faz política pública, desde a formulação até a implementação. Em 2019, a Enap e a Esaf (Escola de Administração Fazendária) se fundiram. Com isso, recebemos um legado da Esaf, que foi a realização de processos seletivos. A Esaf fazia concursos públicos. Quando a Enap e a Esaf se fundiram, chegamos à conclusão que faria sentido a Enap atuar como uma espécie de incubadora institucional. O que quero dizer com isso: uma organização onde a gente diz que o futuro do serviço público é pensado, é formulado. [A Enap] atua também como uma think tank governamental com a atribuição de ser uma incubadora para serviços inovadores, serviços verdadeiramente disruptivos para o setor público. 

– Por que o projeto Líderes que Transformam ficou no âmbito da Diretoria de Inovação da Enap? 

Bruna Santos – Porque é um projeto altamente disruptivo. Enquanto serviço, ele é uma plataforma, um programa que atua como um serviço. As lideranças que desejam contratar pessoas para os seus cargos, ou as pessoas que desejam se candidatar a cargos, elas recorrem a esse serviço da Enap buscando uma solução para aquele problema: que é atrair a pessoa para aquele cargo. 

– Esse projeto atinge outras esferas de governo? 

Bruna Santos – Temos atuado também em outros níveis federativos, principalmente nos municípios. Os estados estão no nosso radar, mas ainda não temos cases. Buscamos trazer as melhores práticas já consolidadas no setor privado, mas também práticas de diferentes países.  Não vou citar só os países da OCDE. Tem também outros países na América Latina, que já vêm trabalhando com isso: nesse olhar para as lideranças, como recrutar e desenvolver líderes. 

– Como o programa foi desenvolvido? 

Bruna Santos – Fizemos um benchmark de metodologias e trouxemos a Bruna Éboli para a Enap que, assim como eu, não é servidora pública e veio com a missão de desenhar e aplicar essa metodologia, desenhar esse serviço, que foca o olhar em como romper barreiras de entrada [nos cargos de liderança no setor público]. Isso significa ter um método meritocrático que olhe para as pessoas, para as competências comportamentais e para as técnicas das pessoas. 

– Como romper essas barreiras? 

Bruna Santos – O mundo hoje nos mostra que nem sempre as melhores pessoas estão no meu campo de visão, no meu feed de Twitter. Temos que romper cada vez mais as bolhas e conseguir acessar o conhecimento que está no mundo, num universo maior. Seja de servidores seja de não servidores. Isso é uma premissa do projeto. Quando rompe barreiras de entrada, você coloca todo mundo no mesmo pé de igualdade. Se você vai conversar com o CEO de uma empresa, a gente já assume que é um homem. Se é uma enfermeira, já assume que é uma mulher. Como a gente quebra esses vieses dentro de nós? 

–  Qual a diferença entre os programas Líderes que Transformam e o LideraGov 

Bruna Santos – Os dois programas caminham juntos; estão dentro da Enap para a estratégia para lideranças. O programa LideraGov não é programa de seleção; é um programa de preparo para líderes emergentes. O LideraGov não é executado pela nossa diretoria.  

O programa Líderes que Transformam é uma plataforma; é um sistema de altas lideranças. É olhar para o futuro da força de trabalho do governo sob o ponto de vista de como atrair e desenvolver talentos, como atrair e aferir competências para as melhores pessoas ocuparem os cargos de liderança.

Bruna Éboli, coordenadora-geral de Seleção e Certificação de Competências – A área que toca o programa Líderes que Transformam existe desde 2019. Começamos muito pautados em modelos que lembram concursos públicos, com provas e análises de títulos. Com o tempo, fomos evoluindo nossa metodologia. Hoje, aferimos competências, capacidade de liderança, de comunicação, de gestão. Os órgãos que optam por fazer processo seletivo têm a oportunidade de contatar com pessoas de diversas regiões do país. Hoje, o nosso processo é 100% online e nós já trabalhamos com linguagem neutra, ação afirmativa também para atrair públicos que historicamente já são minoria. Toda parte de avaliação é conduzida por profissionais com experiência em avaliação por competência. 

 Esse programa tem condições de aumentar a equidade no setor público? Como é possível caminhar para uma maior diversidade no setor público?  

 Bruna Santos – Acreditamos que as lideranças imprimem muita base para mudanças de cultura das organizações. No momento em que temos um processo seletivo de atração de candidatos, isso ajuda a quebrar esses vieses e pensamentos enviesados e temos automaticamente uma maior propensão em ter mais diversidade nos times. E por quê? Porque você já atraiu uma liderança com uma cabeça, com um modelo mental completamente diferente do status quo.

Acredito que esses processos, que essa mudança de cultura, acontece quando existem normas muito claras, incentivos normativos claros. Mas você precisa também ter soluções que possibilitem que a diversidade aconteça. E por soluções quero dizer sistemas como esse que a gente criou, que quebrem vieses, e quebrem fast tracks, que eram colocados como status quo. E cria também novas narrativas que tiram o estigma da diversidade apenas como uma pauta identitária, mas passando a ser uma pauta que é transversal, que está dada dentro de uma organização.

– Vocês duas vieram de fora do setor público. Vocês tiveram dificuldades de se adaptar? 

Bruna Éboli – Eu vim do terceiro setor e já trabalhei com melhoria de ambiente de negócios. Nos últimos dois anos, antes de vir para Enap, estava atuando com atração e seleção atendendo aos governos estaduais e municipais. Com a vinda para Enap, completei meu ciclo. Tinha experiência de município, estado, e agora fecho o ciclo com experiência de governo federal. Não desmerecendo o trabalho do terceiro setor, o poder de disseminação é muito maior numa instituição pública. O poder de disseminar, de impactar, de fomentar é muito maior. Em termos de dificuldades, aqui temos toda a questão do ambiente, a burocracia. Quando você empreende no terceiro setor, você monta times muito rápido, contrata tecnologia muito rápido. E aqui no setor público, não. Hoje, por exemplo, a pauta de seleção, quando olhamos para dentro do governo, temos pouquíssimas pessoas que vem com esse tipo de experiência. Então, temos que formar o time. Tem toda a questão das burocracias internas que fazem parte do setor público. Mas que não impedem que consigamos inovar, entregar e gerar impacto muito grande através dos projetos.

Bruna Santos – Também vim de uma organização do terceiro setor. Antes eu estava mais na área acadêmica, já tinha empreendido, e estava trabalhando no setor privado. Tinha trabalhado bastante com governos, mas não no governo. Tenho uma trajetória bastante semelhante à da Bruna Éboli: uma mulher relativamente jovem, trabalhando num ambiente que muitas vezes é altamente masculino. Antes mesmo de trabalharmos juntas aqui, me lembro que já estivemos em ambientes em que éramos as duas únicas mulheres em uma sala. Isso faz parte da realidade de qualquer mulher que vai alçando uma posição de liderança. 

– Por que deixaram a iniciativa privada e decidiram trabalhar no governo? 

Bruna Santos – Um dos motivos foi por um voto de confiança que a liderança da Enap fez em mim. Por mais que já tivéssemos trabalhado com governos, ainda éramos outsider e precisou que uma liderança olhasse para gente e dissesse: “Não me interessa se você não conhece todos os jargões da burocracia e as idiossincrasias e as siglas. A sua experiência agrega aqui, então você vem”. Por isso, acredito que é importante a liderança olhar para alguém de fora do governo e enxergar os talentos e apostar neles, mesmo sem o conhecimento do governo. Mas só quando se está dentro do governo é que se pode conhecer. Vou dar um exemplo bem simples. Quando entrei no governo eu me sentia como um estrangeiro que não entende o idioma, e o marco foi o dia em que eu falei de forma muito natural sobre orçamento empenhado e não liquidado. Até estranhei e me disse “quem sou eu?”. Mas é assim, acontece uma curva de aprendizado, você tem novos conhecimentos e esses conhecimentos se misturam e aí você consegue criar o novo, inovar dentro do governo.

– A adoção do processo seletivo aberto pelo setor público, como forma de preenchimento dos cargos, pode ajudar a superar essas dificuldades?

Bruna Santos – Sem dúvida. No meu caso, por exemplo, eu não vim por um processo seletivo aberto; eu fui convidada a me candidatar a uma seleção para a vaga e fiz uma entrevista. Se eu não soubesse de um processo seletivo ou do voto de confiança de uma liderança, eu não teria sabido da vaga. Porque uma das dificuldades de quem é outsider do governo, e entra para liderar um time, é ter legitimidade junto à sua equipe. Existe um caminho, que para algumas pessoas é curto, para outras é longo, para outras nunca acontece, que é o de ganhar a equipe. Para isso, quem chega ou tem que provar um alto conhecimento técnico ou demonstrar forte habilidade política para que as pessoas não te vejam só como um forasteiro que daqui a três anos vai embora. É aí que o processo seletivo dá legitimidade para quem chega como líder. E isso vale não só para quem vem de fora, mas também para alguém que vem de outras áreas de governo.   

Bruna Éboli – Muitas vezes, os cargos de liderança no setor público são ocupados por certas carreiras de dentro da própria administração pública. E acaba sendo difícil romper essas pequenas bolhas que se formam dentro do próprio governo. Mas não é impossível. Tenho exemplo aqui na nossa diretoria de uma servidora que ocupa hoje um cargo de liderança e ela é uma servidora originalmente de posição de nível médio. Ela conseguiu quebrar a bolha e chegar a uma liderança em razão do processo seletivo do qual participou.

Evento promovido pelo Movimento discute diversidade no setor público

Fortalecer e incentivar uma administração pública representativa por meio da diversidade da sociedade brasileira, em especial nos cargos mais estratégicos, em busca de um Estado mais eficiente. Este foi o tema do evento “Lideranças e a Diversidade no Setor Público”, promovido na terça-feira (dia 7), pelo Movimento Pessoas à Frente. Durante uma hora e meia, seis palestrantes conversaram sobre os cenários, os desafios e os caminhos para expandir e garantir a diversidade no setor público e, com isso, gerar mais impactos sobre políticas e serviços públicos oferecidos à sociedade.

No evento on-line, os palestrantes foram unânimes em destacar a importância da diversidade de pessoas em posições de poder no serviço público. Avaliaram que, dessa forma, será possível a construção de uma agenda pública como um amplo espectro de visão sobre a população, principalmente em um país marcado pela desigualdade estrutural como o Brasil. 

Participaram do evento, que está disponível no Youtube do Movimento, Amanda Moreira, da Fundação Lemann; Diogo Lima, coordenador de projetos na Republica.org; Jessika Moreira, coordenadora-geral do ÍRIS | Laboratório de Inovação e Dados do Governo do Ceará; os três integrantes do Movimento. E ainda Joyce Trindade, Secretária Municipal de Políticas e Promoção da Mulher na Prefeitura do Rio de Janeiro; Lara Barreto, diretora de Operações e Parcerias no Vetor Brasil; e Rafaela Bastos, presidente da Fundação João Goulart, autarquia da prefeitura do Rio de Janeiro encarregada de promover o desenvolvimento dos servidores municipais. 

Um desafio coletivo

Ao abrir o debate, Amanda Moreira, que também integra a Secretaria Executiva do Movimento Pessoas à Frente, lançou uma questão para despertar as reflexões: Como se consegue olhar para diversidades e relacioná-las às lideranças no setor público para que haja uma geração do valor público? “O que todos buscamos é dar visibilidade ao que está sendo feito e escalar as ações de forma a influenciar muito mais gente em todo o país”, comentou Amanda. 

Em sua fala, a secretária municipal Joyce Trindade observou que a participação de mulheres e negros em cargos de liderança é um desafio coletivo que precisa ser encampado no setor público. “Não somos criados para estar nos espaços de liderança”, disse Joyce. Ela usou o exemplo da sua gestão na secretaria do Rio para demonstrar como é possível avançar na pauta da diversidade. “Antes de tudo, esse tema da diversidade tem que ser transversal, políticas públicas não devem funcionar como caixinhas que não se conversam”, afirmou. E acrescentou: “É fundamental que todos entendam que essas pautas devem ser cruzadas”.

Diogo Lima, do República.org e também integrante da secretaria executiva do Movimento, afirmou que a transformação efetiva do Estado, que passa pela melhor gestão das pessoas que trabalham no serviço público, também acontecerá pela seleção de pessoas diversas para assumirem essa missão de liderança. “Se transformar a forma de gerenciar e de organizar as lideranças do serviço público leva a transformações na política, na forma como se estrutura o Estado e nas entregas que são feitas à população, então se também diversificamos essas lideranças (no setor público) em termos de raça, de gênero, de trajetória de vida, geramos um impacto tanto na estrutura quanto na realidade como um todo”, avaliou Diogo. 

Afro futurismo

Diretora do Vetor Brasil, uma organização da sociedade civil que trabalha focada na seleção de pessoas para o serviço público, Lara Barreto destacou o conceito de burocracia representativa. “O governo precisa representar o povo ao qual ele serve. Isso em todos os níveis”, disse. “Nosso papel, nossa missão é potencializar o setor público. Mas é impossível pensar isso sem diversidade, em caminhos diversos. Diversidade é um caminho”, afirmou Lara. E lembrou que hoje existem projetos dentro do serviço público para formar lideranças negras dentro do governo.  

Rafaela Bastos, presidente da Fundação João Goulart, se apoiou no conceito de afro futurismo – um movimento cultural, estético e político que projeta o futuro com a perspectiva negra – para destacar a necessidade de se construir em conjunto a pauta da diversidade. “A pauta da diversidade não é uma trincheira entre gêneros, raças. A pauta da diversidade é uma pauta de uma sociedade mais equânime, mais feliz e economicamente sustentável”, disse Rafaela. “Vamos dar um voto de confiança para a diferença. Ser diferente não é motivo para construir desigualdade; e sim construir felicidade.” 

Para Jéssika Moreira, não se pode tratar esse tema sem abordar a questão da inclusão. “Pensar em diversidade sem pensar em inclusão não funciona. É preciso criar uma cultura dentro do setor público de inclusão”, defendeu a coordenadora do ÍRIS, do governo do Ceará. “Valorização da diversidade é uma urgência no setor público. É algo ético, necessário, justo, e uma questão de direitos humanos. Também se relaciona à capacidade de entregar mais resultados. Só através desse olhar vamos conseguir estar mais prontos para resolver os problemas mais complexos e mais urgentes da sociedade”, disse Jéssika, ao citar o exemplo da Secretaria de Fazenda do Ceará, que realizou este ano um concurso público para vagas de liderança com edital de seleção incluindo cotas raciais e para pessoas com deficiência.

Ao viabilizar eventos públicos como esse, o Movimento Pessoas à Frente quer impulsionar o debate sobre a importância da ampliação da diversidade e da inclusão na administração pública. O tema é parte fundamental da agenda que busca influenciar as discussões sobre como tornar o Estado mais eficaz por meio da gestão de pessoas no setor público.

Entrevista especial: Francisco Longo, consultor internacional em gestão pública e especialista em gestão de pessoas no setor público

“A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, mas bem separadas”, diz Francisco Longo, consultor internacional em gestão pública e especialista em gestão de pessoas no setor público 

Os desafios da administração pública no mundo são grandes e alguns deles essencialmente novos, pois resultam da globalização e da acelerada revolução tecnológica deste século. A análise é do especialista em gestão pública Francisco Longo, professor do Centro de Governança Pública da ESADE (escola de negócios sediada na Espanha) e consultor internacional sobre temas ligados à organização do setor público. Ele foi um dos palestrantes do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente – Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado, realizado em setembro de 2021. 

Nessa entrevista especial concedida ao site do Movimento Pessoas à Frente por e-mail e após sua participação no evento que reuniu lideranças comprometidas com o desenvolvimento do país, o acadêmico explica como tais desafios “obrigam o Estado a se engajar em algo que nunca foi seu papel: a inovação”, considerada fundamental nos tempos atuais.

Para Francisco Longo, é necessária a profissionalização da direção pública, separando o espaço institucional da gestão do ciclo político-eleitoral. “A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, a última subordinada à primeira, mas bem separadas”, defende Longo.

A seguir, leia os principais trechos da entrevista:

Quais são os maiores desafios que a sociedade deve superar para realizar reformas no serviço público que levem a uma profissionalização da gestão governamental? 

Francisco Longo: Basicamente, os desafios podem ser resumidos em dois. O primeiro é desenhar funções ou cargos de forma a atrair e reter os melhores talentos. O segundo é organizar os processos de recrutamento, seleção e gestão de pessoas de forma meritocrática, e protegê-los de interferências políticas ou corporativas.

Uma reforma eficaz e bem estruturada do setor público deve ser precedida por uma análise dos dados sobre a situação do Estado. Isto é o que vários estudos sobre o assunto defendem. Com base nisso, que recomendações o senhor faria aos agentes públicos, acadêmicos e representantes da sociedade civil brasileira envolvidos na missão de reformar o Estado?

Francisco Longo: Qualquer reforma institucional deve ser baseada em evidências, sem dúvida. O uso de dados confiáveis é essencial, e em nosso tempo a disponibilidade dos dados e a capacidade de inter-relacioná-los e processá-los é enorme. Mas não deveríamos ser paralisados pela análise. Em minha experiência como professor e consultor em diferentes países, encontrei muitos diagnósticos excelentes. O que muitas vezes falta é a determinação e a liderança para impulsionar reformas, ou a capacidade de administrar sua complicada economia política.

Em sua participação no II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, o senhor disse que nos dias de hoje as funções do Estado não são mais restritas às atividades regulação e controle. Quais as novas funções do Estado na era democrática e como essa transformação das responsabilidades do governo influencia a gestão da função pública? 

Francisco Longo: Na realidade, o Estado não tem sido apenas um regulador por muitas décadas. A maioria dos recursos públicos em todos os países hoje são dedicados ao fornecimento de bens e serviços. É por isso que o modelo burocrático tradicional, projetado para um estado mínimo exercendo principalmente funções de soberania, vem mostrando há algum tempo grandes desequilíbrios. Mas além desses, digamos clássicos, desequilíbrios, outros surgiram neste século que derivam da globalização e da revolução tecnológica, e que obrigam o Estado a se engajar em algo que nunca foi seu papel: a inovação. E não temos aparatos administrativos e arranjos institucionais preparados para a governança exploratória (capaz de inovar, experimentar e aprender) que é essencial nestes tempos, caracterizados pela complexidade e incerteza. Neste sentido, a administração pública enfrenta novos e abrangentes desafios.

A máquina pública conta com diversos braços e mecanismos de atuação, muitos deles administrados a partir de diferentes lógicas – o que os expõe a diferentes níveis de influência política. Considerando essa complexidade, que critérios devem ser usados para separar, no governo, as carreiras políticas e as funções de gestão?

Francisco Longo: Para alcançar essa separação é necessário criar um espaço institucional para a gestão, afastando-o do ciclo político-eleitoral para protegê-lo, especialmente em seus níveis superiores, da interferência partidária. A política democrática deve ser capaz de governar instituições administradas por profissionais que não devem seus cargos ou funções a filiações partidárias ou lealdades políticas. A política e a gestão pública devem andar de mãos dadas, a última subordinada à primeira, mas bem separadas, tanto em seus sistemas de acesso e gestão de carreiras quanto em suas estruturas de responsabilização e prestação de contas.

Como é possível conciliar os interesses legítimos dos funcionários públicos em relação ao desenvolvimento de suas carreiras e a existência de direitos e proteções para esses profissionais que são às vezes vistos como privilégios pela população em geral, em meio a processos de mudança no serviço público?

Francisco Longo: Sistemas de garantias específicas para o emprego público – ou seja, aquelas que vão além das do direito comum do trabalho – só fazem sentido quando são necessárias para garantir a independência e a imparcialidade dos funcionários públicos. Quando vão além desse objetivo, tornam-se privilégios injustificáveis. Em geral, em minha experiência, os sistemas públicos de emprego tendem a precisar, por um lado, de mais pluralidade nas regulamentações (por exemplo, as proteções e as garantias de um auditor fiscal não devem ser as mesmas que a de um professor) e, por outro lado, de mais flexibilidade (deveria haver sistemas de gestão que ligassem funções, salários e carreira à qualificação e desempenho).

Entre as experiências de reforma e profissionalização da alta direção pública sempre lembradas no Brasil estão as de Portugal, Chile e Reino Unido. Quais são as características positivas e negativas presentes em casos internacionais como estes que, em sua avaliação, poderiam servir de inspiração para o processo de modernização da administração pública no Brasil? 

Francisco Longo: Portugal e Chile são frequentemente citados porque estão entre os casos mais recentes e, além disso, ocorreram em culturas sociais que estão mais próximas de nós (ibéricos) do que as anglo-saxônicas, que são as referências habituais. Dito isto, são modelos diferentes, que coincidem em seu potencial para profissionalizar a direção pública, e também devido ao fato de terem dado origem à novas instituições para gerir os sistemas de alta direção – mas que utilizam diferentes abordagens. O Brasil faria bem em estudar ambas as experiências – e também outros modelos, como os do Reino Unido, Suécia, Nova Zelândia, etc – em profundidade, e adaptá-los às características próprias do país, nos níveis federal, estadual e municipal.

Movimento Pessoas à Frente e Sociedade Brasileira de Administração Pública promovem debate sobre os principais desafios da gestão pública na próxima década

Como produzir e compartilhar conhecimento sobre os desafios da gestão pública na próxima década e, ao mesmo tempo, desenvolver uma agenda de engajamento para temas voltados para o setor público. Este foi o foco da conferência da professora Anna Petherick, da Blavatnik School of Government da Universidade de Oxford, na abertura do VIII Encontro Brasileiro de Administração Pública (EBAP) de 2021. Realizada na quarta-feira, 3 de novembro, a palestra inaugural Desafios da Administração Pública na próxima década: diagnósticos e análises, da acadêmica de Oxford, abriu o evento organizado pela Sociedade Brasileira de Administração Pública (SBAP) e contou com o apoio do Movimento Pessoas à Frente.

Falando para cerca de 200 pessoas conectadas virtualmente, Anna Petherick apresentou a nova fase do programa da Fundação Lemann em Oxford, do qual ela é diretora, que será lançado em novembro. A partir de pesquisas comparativas entre países sobre a formulação de políticas públicas e o envolvimento dos gestores públicos, a ideia é gerar dados que ajudem a identificar desafios e aproveitar as oportunidades que surgirão no futuro próximo. “Nosso objetivo é melhorar o setor público no Brasil o máximo que pudermos. Por termos um programa em uma escola de governo global isso significa usar a perspectiva comparada e retornar questões sobre o que o Brasil pode aprender de outros países e o que outros países podem aprender da experiência brasileira”, afirmou a pesquisadora.  

O projeto estará ancorado em três grandes temas que, na visão da instituição, serão focos da administração pública para muitos países, incluindo o Brasil, nos próximos anos: o retorno das atividades após a Covid-19, como ampliar a confiança nas instituições públicas em conjunto com o combate à corrupção, e identificar caminhos que superem a polarização política em favor da boa prestação de serviços públicos. As respostas dos governos ao enfrentamento da pandemia já vem sendo objeto de investigação da pesquisadora de Oxford desde janeiro de 2020. Ela integra o projeto Oxford COVID-19 Government Response Tracker (OxCGRT), que analisa como governos nacionais e subnacionais em todo o mundo tratam o tema do combate à doença.

A organização de dados comparativos permite análises mais precisas e ajuda na formulação de políticas ajustadas à realidade, destacou a pesquisadora. Ela citou, com base em dados anteriores, que existe um diagnóstico de que o Brasil tem um dos maiores gastos percentuais com folha de pagamentos no setor público em relação ao orçamento público (36%) e em relação ao PIB (13%). A média na América Latina e Caribe, por exemplo, é 30% e 8%, respectivamente. No entanto, quando são focadas áreas essenciais para a população, os percentuais de despesas com remuneração dos servidores públicos no Brasil ficam em 8% (educação) e 4% (saúde) contra uma média de 31% (educação) e 29% (saúde) na América Latina e Caribe. 

Participaram da mesa de abertura do VIII EBAP, neste dia 3 de novembro, Amanda Moreira, representando a secretaria executiva do Movimento Pessoas à Frente; Leonardo Secchi – Presidente da SBAP; Francisco Schertel do IDP (Instituto Brasileiro de Ensino, Desenvolvimento e Pesquisa); Maria Isabel Araújo Rodrigues da ANEPCP (Associação Nacional de Ensino e Pesquisa do Campo de Públicas); Edgilson Tavares de Araújo da Rede de Pesquisadores em Gestão Social; Armindo Teodósio da Anpad (Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração) e Mayara Riscado da Fenecap (Federação Nacional dos Estudantes do Campo de Públicas).

Clique aqui para conferir em detalhes a palestra inaugural do EBAP 2021.

Maioria dos brasileiros acha que servidores públicos não são bem treinados para atender a população, mostra pesquisa Datafolha

Apenas 8% dos brasileiros acreditam que todos os servidores públicos são bem treinados para atender a população, segundo pesquisa Datafolha encomendada pelo Movimento Pessoas à Frente, formado por entidades da sociedade civil. Em contrapartida, 65% da população acha que ninguém ou a minoria dos funcionários tem bom treinamento para a prestação dos serviços. A sondagem de opinião ouviu 2.072 pessoas entre 9 e 20 de julho.

Dos entrevistados, 83% disseram ser favoráveis à transparência na prestação de informações sobre desempenho de líderes e servidores públicos em geral. E 85% defenderam que chefes que atuam no setor público devem passar por avaliações periódicas.

— Identificar, reconhecer e valorizar boas práticas e bons resultados aumenta a motivação e o engajamento. O reconhecimento desses profissionais pela sua competência e pelas entregas que fazem à sociedade reflete diretamente na qualidade dos serviços — comenta Weber Sutti, integrante do Movimento Pessoas à Frente.

76% acreditam que servidor chega à chefia por indicação política, diz Datafolha

76% acreditam que servidor chega à chefia por indicação política, diz Datafolha

Para 76% dos brasileiros, todos ou a maioria dos cargos de chefia nos órgãos públicos são ocupados por indicação política. Para 79%, a minoria ou nenhum deles trabalha muito para resolver os problemas da população.

É o que mostra pesquisa Datafolha encomendada pelo Movimento Pessoas à Frente, que reúne representantes dos setores público e privado e é financiado por três organizações do terceiro setor: Instituto República.org, Fundação Lemann e Instituto Humanize.

Na pesquisa, foram ouvidas 2.072 pessoas, de 9 a 20 de julho. A margem de erro é de dois pontos percentuais.

Nove em cada dez brasileiros defendem que a remuneração dos servidores públicos não ultrapasse o teto constitucional

A desigualdade que assola a sociedade brasileira também se reproduz no funcionalismo

Enquanto a maioria recebe pouco por elite é beneficiada com supersalários. A Constituição estabelece como teto, a remuneração dos ministros do Supremo Tribunal Federal. Hoje, cerca de trinta e nove mil reais ou seleto grupo em torno de vinte cinco mil pessoas bem mais do que isso. De acordo com o Centro de liderança pública, graças à penduricalhos como auxílio paletó ou moradia.

Pesquisa mostra que 93% dos brasileiros são contra “supersalários” de servidores

Levantamento feito pelo Datafolha ouviu 2.072 pessoas sobre o tema. Cerca de 25 mil servidores públicos no Brasil recebem acima do teto

Pesquisa do Datafolha mostrou que 93% das pessoas são contrárias aos “supersalários” pagos pelo governo a funcionários públicos. O teto previsto em lei para um servidor é de R$ 39,2 mil mensais.

O instituto ouviu 2.072 pessoas no levantamento, realizado entre os dias 9 e 20 de julho deste ano. O estudo, encomendado pelo Movimento Pessoas à Frente, utilizou metodologia quantitativa através de entrevistas com indivíduos maiores de 16 anos, de maneira presencial.

As mais de 2 mil pessoas responderam à pergunta: “Você é a favor ou contra que funcionários públicos que ganham R$ 39.200,00 possam receber, além do seu salário, auxílios em dinheiro?”. Do total de entrevistados, 93% disseram não concordar enquanto 6% afirmaram concordar e 1% responderam não saber.

93% dos brasileiros defendem fim dos ‘supersalários’, segundo Datafolha

Funcionários com pagamentos acima do teto constitucional consomem R$ 2,6 bilhões dos cofres públicos por ano

O fim dos supersalários no funcionalismo é quase uma unanimidade entre os brasileiros. Uma pesquisa realizada pelo Datafolha mostra que nove em cada dez pessoas, ou 93% da população, defendem que a remuneração dos servidores não ultrapasse o teto constitucional, que hoje é de R$ 39,2 mil mensais.

O estudo foi encomendado pelo Movimento Pessoas à Frente, formado por integrantes da sociedade civil, e ouviu 2.072 pessoas entre os dias 9 e 20 de julho deste ano.

Cibele Franzese, professora da FGV EAESP e integrante do Pessoas à Frente, explica que os supersalários se concentram no Judiciário, nas carreiras jurídicas e no Legislativo.

Atração e seleção de líderes: a busca da profissionalização no setor público

Como atrair e selecionar os melhores líderes no serviço público? Esse foi o foco da “Jornada Governança Pública – Experiências internacionais de pessoas à frente da transformação do Estado”, realizada nesta terça-feira, 5 de outubro, o terceiro seminário da série promovida pela Câmara dos Deputados, pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Os eventos foram organizados pela Secretaria de Relações Internacionais da Câmara, com o apoio do Movimento Pessoas à Frente. 

Na abertura, os deputados Fernando Monteiro (PP-PE) e Tiago Mitraud (Novo-MG), presidente e vice-presidente da Comissão Especial da Reforma Administrativa, respectivamente, e a secretária de Relações Internacionais da Câmara, deputada Soraya Santos (PL-RJ), agradeceram a contribuição dos organismos e experiências internacionais e a visão da sociedade civil. 

“É certamente com base nas boas práticas internacionais que vamos melhor conduzir nossa reforma administrativa”, destacou Tiago Mitraud, que também é presidente da Frente Parlamentar Mista da Reforma Administrativa e foi o moderador do evento. “As ideias que ouvimos de cada um, mesmo que breves, são importantes para adaptarmos as experiências à nossa realidade”, completou Fernando Monteiro.  

Visão estratégica

No primeiro painel, “Melhores práticas OCDE: Liderança para um Serviço Público de Alto Desempenho”, Daniel Gerson, da diretoria de governança pública da Organização, falou sobre as recomendações para formação de lideranças e a capacitação do servidor público. “As habilidades de lideranças administrativas são muito importantes. São habilidades complexas que demandam profundo conhecimento da máquina do governo”, afirmou Gerson, ao observar que a formação de lideranças é um projeto a longo prazo que demanda recursos. Ele reforçou que a maioria dos países da OCDE busca lideranças do setor público que têm visão estratégica e na obtenção de resultados. 

O segundo painel tratou das “Experiências Internacionais” com palestras de três especialistas. Para David Bearfield, diretor global de recursos humanos do PNUD, é preciso apostar em inovação no recrutamento de lideranças. “É importante ter ferramentas de seleção bem estabelecidas, métodos que testem o que precisa ser testado”, disse. Para ele, o “padrão dourado de seleção” inclui uma entrevista baseada em competências, conduzida por um profissional da área de psicologia. 

O especialista em gestão pública Graeme Head falou sobre a experiência do serviço público da Austrália. Ele liderou o processo de mudança na gestão de pessoas no período de 2011 a 2017 em Gales do Sul, o maior estado da Austrália. “Fizemos reformas significativas, avaliando como as lideranças eram recrutadas e selecionadas”, explicou. “É preciso apoiar as capacidades desses servidores de maneira contínua”, acrescentou. 

Competências e diversidade

A professora do Insper, Kiki Mori, representante do Movimento Pessoas à Frente, abordou as etapas importantes para atração e seleção de lideranças no serviço público. Ela defendeu que é preciso investir, primeiramente, em um mapeamento do perfil de competências para os cargos de liderança. Em seguida, é preciso fazer uma ampla divulgação e busca ativa de profissionais para as vagas em aberto. “A chave do processo é uma entrevista baseada em competências feita por profissionais capacitados, colocando as pessoas em situações reais”, destacou.

O seminário foi encerrado com um debate entre os participantes, a partir de perguntas feitas pelo público. A diminuição da influência do “apadrinhamento político” para os cargos públicos de liderança e a ampliação da diversidade nas contratações foram desafios abordados pelos espectadores do seminário. 

O senador Alessandro Vieira (Cidadania-SE), autor do projeto de lei 3.769/2019 que institui critérios para contratação de cargos em comissão e funções gratificadas, que tramita no Senado Federal, defendeu que a definição de regras objetivas para preenchimento dessas vagas é algo que moderniza na atração de pessoas para o setor público, além de ser um passo importante no enfrentamento das questões apresentadas. “Toda a contratação tem que ser feita para atender o interesse público e não os governantes de plantão”, afirmou o senador.

“Vocês (no Brasil) têm bolsões de boas práticas e podem ainda se inspirar nas experiências internacionais, e é preciso persistência e paciência para avançar”, aconselhou Daniel Gerson, da OCDE. Para Kiki Mori, uma parte desses desafios pode ser resolvida com a aprovação de legislações que blindam os cargos de liderança a partir da seleção por competências e a criação de instâncias que zelem pela garantia da diversidade.

Seminário Atração e Seleção de Líderes

Na próxima terça-feira, dia 05 de outubro, a Câmara dos Deputados realiza o terceiro seminário da série Jornada Governança Pública – Experiências Internacionais. Numa parceria com a OCDE e o PNUD, e apoio do Movimento Pessoas à Frente, os parlamentares conhecerão a experiência australiana com a palestra do ex-comissário do Serviço Público do Estado de Nova Gales do Sul, Graeme Head. O evento contará ainda com as palestras do diretor global de Recursos Humanos do PNUD, David Bearfield, com a professora do Insper e integrante do Movimento Pessoas à Frente, Kiki Mori e com o chefe da equipe de emprego público e gestão da OCDE, Daniel Gerson.

A transmissão ao vivo será às 10h00 pelo canal da Câmara dos Deputados no YouTube.

Fora das estruturas partidárias, grupos se unem em favor da democracia

Na esteira do aumento da tensão entre os Poderes da República, com seguidas ameaças de golpe feitas pelo presidente Jair Bolsonaro, movimentos liderados por empresários, intelectuais e artistas, ganharam força nos últimos meses com uma pauta em comum: a defesa do regime democrático e do estado de direito. São grupos como o Derrubando Muros, o Direitos Já! e o Pessoas à Frente, que reúnem personalidades para debater o futuro do País fora das estruturas partidárias.

Bolsonaro veta regra que limitaria indicação política no governo

O presidente Jair Bolsonaro sancionou nesta sexta-feira, 17, a medida provisória que reformula a estrutura de cargos em comissão e funções de confiança do governo. Ao fazer a sanção, Bolsonaro vetou um artigo incluído pelo Congresso que estimulava que a contratação teria que passar por critérios técnicos. A regra seria aplicada para os chamados cargos de livre nomeação da administração pública, como assessores, secretários, diretores de órgãos, mas não para ministros, por exemplo.

Lemann diz que Brasil está mal e cobra soluções pragmáticas

Empresário diz estar preocupado com a falta de diálogo no país

O empresário Jorge Paulo Lemann, um dos homens mais ricos do Brasil, afirmou nesta sexta-feira (17) que está preocupado com a falta de diálogo e que o país está “performando mal”.

“Acho que estamos performando mal no Brasil no geral. Falta diálogo, as pessoas precisam conversar sobre os problemas comuns, ouvir pontos de vista diferentes, encontrar soluções, soluções pragmáticas que nos levem para frente novamente”, disse em encerramento do encontro virtual da organização Movimento Pessoas à Frente, apoiada pela Fundação Lemann, pelo Instituto Humanize e República.org.

Nota do Movimento Pessoas à Frente sobre o veto ao artigo 12 da lei 14.204 (MP 1042)

É com profunda consternação que o Movimento Pessoas à Frente recebe a notícia de que o presidente da República, Jair Bolsonaro, vetou o artigo 12 da Lei n° 14.204 (antiga Medida Provisória 1.402), justamente aquele que abria espaço para a profissionalização dos cargos de liderança na administração pública. Com isso, perdemos a chance de avançar na modernização do setor público brasileiro em vários sentidos. O veto presidencial ao artigo 12 representa:

• Menos transparência na ocupação de cargos de liderança
• Nenhum incentivo à implementação de processos de pré-seleção
• Desestímulo a outros avanços, como atração de talentos, incremento de desempenho e desenvolvimento de líderes
• Nenhum incentivo à mudança de cultura em todos os demais entes da federação

Trata-se de um retrocesso porque, entre outras regras, o artigo 12 da lei garantia às autoridades públicas responsáveis por nomeações a possibilidade de realizar processos de pré-seleção por competências, focados em experiência. E mais: obrigava essas mesmas autoridades a se justificar caso optassem por não realizar os processos de pré-seleção. Leia na íntegra o texto da Lei n° 14.204, incluindo o artigo vetado pelo presidente, clicando aqui.

O Movimento Pessoas à Frente não medirá esforços na busca por uma solução que institucionalize os processos de pré-seleção para cargos de liderança no setor público, abrindo todos os canais de diálogo possíveis com o governo e com parlamentares para equacionar essa questão.

No último dia do Encontro, debatedores defendem o diálogo na construção de acordos

Diálogo. Esta foi a palavra-chave dos debates do último dia do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, que teve como tema “Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado”. A sexta-feira, 17 de setembro, foi aberta pelo americano Daniel Shapiro, autor do livro “Negociando o inegociável”, e teve ainda a participação do governador do Rio Grande do Sul, Eduardo Leite (PSDB) e da ministra do Supremo Tribunal Federal (STF), Carmen Lúcia; além de integrantes do Movimento, o presidente do Conselho do Conselho Nacional de Secretários de Administração (Consad), Fabrício Marques Santos; e o presidente da Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental (Anesp), Pedro Pontual. Coube a Jorge Paulo Lemann, da Fundação Lemann, um dos apoiadores do Movimento Pessoas à Frente, junto com o Instituto Humanize e a República.org, o encerramento.

​​Daniel Shapiro abriu o encontro com a defesa de uma tese especialmente intrigante nestes tempos de polarização: é possível reunir pessoas que pensam de forma não apenas diferente, mas oposta, e discutir temas polêmicos como política. Mais do que isso, é viável acreditar na negociação, apesar das batalhas que dominam as redes sociais, para a solução de conflitos. Professor de psicologia na escola de medicina da Universidade de Harvard e criador de um programa de negociações internacionais na mesma instituição, Shapiro chama atenção para o que batizou como “as cinco tentações”, conceitos que nos levam à mentalidade tribal, aquela que nos distancia do diálogo e da compreensão do ponto de vista do outro, do “oponente”.

“O meu conselho, se quiserem um país unido, é o de cultivar uma identidade de política positiva, como Mandela fez na África do Sul. Não sou eu ou você, branco ou preto. Somos todos nós trabalhando juntos nos interesses comuns”, disse Shapiro, que propôs ao final da sua apresentação um exercício de negociação aos participantes do evento realizado em um espaço privado, distante da audiência.

Debates e experiências

Abrindo o debate, o governador gaúcho Eduardo Leite exaltou a importância da negociação e do diálogo para conseguir aprovar uma agenda com mudanças estruturais em seu Estado.  Lembrou que desde janeiro de 2019, quando tomou posse, dialogou com todos os deputados gaúchos, incluindo a oposição, sindicatos e entidades representativas da sociedade civil. “Foi um ambiente de colaboração, em que a negociação abriu espaço para todos”, disse Leite. 

A ministra Carmen Lúcia argumentou que o diálogo é um tema sério e atual e que está na essência da humanidade. “Nossa civilização se constrói, como digo mineiramente, pela prosa”, afirmou a ministra. Carmen Lúcia usou sua experiência no mundo do Direito para ilustrar a necessidade do diálogo e do direito ao contraditório para que todos possam falar e serem ouvidos. “Antes da magistratura, atuei por 30 anos como advogada, e um advogado leva paixão para defender um lado. Um juiz renuncia a sua paixão e coloca em cena sua compaixão”, afirmou a ministra, acrescentando que a Justiça brasileira busca a mediação e a conciliação antes de julgar um conflito, para dessa forma tentar aproximar as partes para uma negociação. “É o que defino como novo conceito: a conciliação”, disse.

Fabrício Marques, do Consad, ressaltou a importância do diálogo e do papel do Movimento Pessoas à Frente na discussão da gestão de pessoas no serviço público. “Essa agenda tem que ser tratada como prioritária”, afirmou. Ele defendeu ainda a necessidade do combate às distorções e distopias de carreiras no setor público, além da formação de lideranças e a inclusão nas discussões de uma agenda que trate da diversidade no serviço público.

Para Pedro Pontual, presidente da Anesp, é preciso discutir a gestão de pessoas com base no diálogo, na diversidade e na construção coletiva. “Temos uma revolução pela frente e o tempo urge”, afirmou, acrescentando que ele e os demais servidores públicos brasileiros precisam estar dispostos a rever pontos que foram tornados “indevidamente sagrados”.  “Apenas um ponto é realmente sacrossanto: tudo que fazemos precisa ser em função do cidadão, o usuário dos serviços pelos quais somos responsáveis”, defendeu.

No encerramento do encontro, Jorge Paulo Lemann reforçou a necessidade das conversas para resolução de problemas em comum. Argumentou que a internet tem contribuído ultimamente mais para promover brigas do argumentações, mas disse estar convencido que os “brasileiros vão voltar a um sistema de dialogar e conviver bem”. “Acredito que através do diálogo e da boa convivência é que se anda para frente”, afirmou.

Profissionalização na administração pública passa por política para lideranças e gestão de desempenho

O segundo dia do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, com o tema “Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado”, foi dedicado ao debate de política para lideranças e gestão de desempenho no setor público. As plenárias tiveram palestras de especialistas internacionais em administração pública, como Francisco Longo, professor do Centro de Governança Pública da ESADE (escola de negócios com sede na Espanha); Janeyri Cabrera, presidente da Autoridade Nacional de Serviço Civil do Peru (SERVIR);  Terry Gerton, CEO da organização social norte-americana Academia Nacional de Administração Pública; e James-Christian Blockwood, vice-presidente da Partnership for Public Service, organização social voltada ao aperfeiçoamento do serviço público nos Estados Unidos.

Integrantes do Movimento, Joice Toyota, diretora do Vetor Brasil, e Diogo Costa, presidente da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), moderaram a plenária da manhã sobre políticas para liderança. O professor Francisco Longo destacou que o Estado moderno, em todo os países, ultrapassou as atribuições de regulação e de fiscalização e se tornou também um provedor de bens e serviços. “Essa atividade requer uma alta porcentagem do PIB em termos de gastos públicos”, afirmou. E a política acabou “capturando” essa enorme máquina pública, o que levou à confusão entre carreiras políticas e gerenciais. Separá-las com critérios claros significa profissionalizar a gestão pública, o que gera vantagens como maior efetividade dos governos, combate à corrupção e facilitação da inovação nas organizações públicas, destacou ele.

A experiência da reforma administrativa no setor público, que está sendo implementada no Peru desde 2008, foi apresentada por Janeyri Cabrera, presidente da Autoridade Nacional de Serviço Civil (Servir), uma espécie de órgão gestor oficial da área de pessoas no país vizinho. Ela contou as mudanças no Peru, destacando que estão ocorrendo em “conta gotas”, e que para serem concretizadas é preciso uma “vontade política focada e constante”.

Lideranças de alto nível

Representantes de estados brasileiros, que contam com apoio da parceria Vamos, participaram dos debates dando depoimentos sobre os desafios que estão enfrentando e as conquistas que alcançaram na gestão e na seleção de pessoas para prestação dos serviços com maior eficácia. O saldo final tem sido positivo no sentido de capacitar melhor os líderes, de acordo com eles. “Precisamos de lideranças de alto nível no setor público e, para isso, temos de infundir a cultura dos treinamentos e desenvolver habilidades”, resumiu a professora de Políticas Públicas e diretora do programa da Fundação Lemann em Oxford, na Inglaterra, Anne Petherick, defendendo a importância de gestores líderes terem habilidades como tomada rápida de decisão e capacidade de motivação de suas equipes. 

Gestão de desempenho

Na parte da tarde, os debates foram moderados por Renata Vilhena, da Fundação Dom Cabral, e Kiki Mori, do Insper, ambas do Movimento, e foram focados nos mecanismos de avaliação de desempenho utilizados nos Estados Unidos. Renata Vilhena apresentou pontos do Guia de Gestão de Desempenho elaborado por grupo de estudo do Movimento Pessoas à Frente.

Em sua palestra, Terry Gerton mostrou pesquisa feita em 2017, a qual apontava que apenas 5% das ocupações do serviço público dos Estados Unidos podem ser completamente automatizadas. “Poucos empregos vão sumir por conta da automação. Mas quase todos os trabalhos vão mudar por conta da automação”, disse Terry. Ela apresentou o estudo “Sem Tempo a Perder”, que ressalta a necessidade de planejamento estratégico da força de trabalho no serviço público, orientado pelos princípios de mérito, de responsabilidade e de resultados. “O desempenho tanto para indivíduos quanto para sistemas ainda continua muito focado em compliance”, observou Terry.

Em sua palestra, James-Christian Blockwood lembrou que desde 1993 existe uma lei que trata da gestão de desempenho nos Estados Unidos – essa lei foi atualizada em 2010. Ele argumentou que os servidores públicos precisam de um conjunto de habilidades diferentes do setor privado. “Capacitar pessoas é fundamental para garantir um bom desempenho e um serviço público forte e que funciona bem”, disse Blockwood, ao ressaltar que existem várias formas de avaliar o desempenho dos servidores públicos com base na diversidade e na inclusão para atingir as metas previamente estabelecidas.

Na parte final dos debates, o senador Antonio Anastasia (PSD-MG) e o vice-prefeito de Fortaleza, Élcio Batista, falaram sobre a importância do planejamento para o serviço público. Daniel Gerson, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), lembrou que os sistemas mais simples de avaliação de desempenho são os que mais funcionam.

Encontro do Movimento debate gestão de pessoas no serviço público para a construção de um melhor Estado

“Pessoas em Movimento: Diálogos para um Melhor Estado.” Este é o tema do II Encontro do Movimento Pessoas à Frente, que começou nesta quarta-feira (15) e vai até sexta-feira (17) com palestras e debates de especialistas nacionais e estrangeiros sobre como impactar pessoas no setor público e, consequentemente,  melhorar a qualidade da gestão e dos serviços prestados à população.

O encontro foi aberto por dois dos três patrocinadores do Movimento: José Roberto Marinho, do Instituto Humanize; e Guilherme Coelho, do Republica.org. Outro patrocinador é Jorge Paulo Lemann, da Fundação Lemann, que falará no encerramento do encontro, na sexta-feira.  Tanto José Roberto quanto Guilherme enfatizaram a necessidade de construção de um estado capaz de entregar melhores serviços para toda a população.

“Temos que ter um trabalho de equipe constante e de qualidade para evitar que um mau gestor ao sentar na cadeira destrua tudo. Se ele tiver uma boa equipe, o trabalho vai continuar. Essa é a principal mensagem que gostaria de deixar para melhorar a qualidade das pessoas na gestão pública”, disse José Roberto. “Não existe transformação social no Brasil sem transformação de governos. É preciso dar oportunidade para melhorar a organização e qualificação das pessoas que trabalham em governos”, afirmou Guilherme.

Na primeira parte do encontro, os trabalhos foram conduzidos por Glaucia Macedo, do Instituto Humanize, e Weber Sutti, da Fundação Lemann, ambos integrantes do Movimento Pessoas à Frente. Em sua fala, Glaucia argumentou que a gestão de pessoas no serviço público é um dos temas mais urgentes que precisam ser discutidos para o futuro do nosso país.

Weber apresentou em uma linha do tempo a evolução do grupo, destacando seu princípio: “Acreditamos e sabemos que um melhor Estado é possível e para isso precisamos reconhecer e valorizar o trabalho de servidores e servidoras públicas do nosso país”.

Papel das Instituições

No painel “Sem tempo a perder: debate sobre a urgência de transformar o Brasil e o papel das instituições” participaram representantes dos Três Poderes – os presidentes do Senado, Rodrigo Pacheco, e do Supremo Tribunal Federal (STF), Luiz Fux, além do ministro da Economia, Paulo Guedes, e do governador do Ceará, Camilo Santana – que defenderam o diálogo, o respeito institucional e as políticas públicas de Estado como caminhos para a modernização e a melhoria do serviço público brasileiro.

Tendo o economista e ex-governador do Espírito Santo, Paulo Hartung, como moderador, o painel com as autoridades foi aberto pelo presidente do Senado, Rodrigo Pacheco. Ele destacou a ajuda do Legislativo nesse processo ao seguir a lógica de dar ao Estado o tamanho necessário e correto, com algumas autonomias. “Um exemplo prático que dou é o distanciamento dessas duas instituições, que obviamente se complementam: o Estado que é permanente e o governo que é temporário”, afirmou o senador.

O governador do Ceará, Camilo Santana, defendeu que é preciso valorizar o capital humano, ou seja, as pessoas que trabalham no serviço público. “Essa pandemia mostrou a importância do SUS, principalmente para estados como o Ceará, em que 82% da população utiliza os serviços do Sistema Único de Saúde”, afirmou, ressaltando ainda os pilares dessa política que são o diálogo, o planejamento, a transparência nas seleções de pessoas para o serviço público e o equilíbrio fiscal. Ele detalhou, com exemplos, os avanços alcançados no seu estado a partir da adoção de parâmetros mais técnicos, além dos políticos, para contratações de servidores.

Nessa linha, o ministro da Economia, Paulo Guedes, afirmou que é possível sim “o governo fazer mais, fazer melhor e com menos recursos”. Na análise do ministro, o Brasil vive uma transformação e uma evolução institucional que já vem ocorrendo há alguns anos. “Mas que ainda está incompleta”, afirmou, destacando, a responsabilidade fiscal, a administração de orçamentos e o respeito ao federalismo como pontos chave para continuar as mudanças e a melhoria da gestão dos recursos públicos.

No campo da Justiça brasileira, o presidente do STF, ministro Luiz Fux, também afirmou que o Judiciário pode “fazer melhor”. Ele explicou que a grande queixa da sociedade em relação aos serviços públicos prestados pelo Poder é a morosidade. “Temos a morosidade decorrente do excesso de formalidade e da litigiosidade exacerbada”, afirmou. “A queixa da população é correta, sempre fui ouvinte do povo”, acrescentou, em seguida.

Ações e aprendizados de países da OCDE na gestão de desempenho no serviço público são debatidos na Câmara

Debater os resultados do que estão fazendo países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) na criação de mecanismos de gestão de desempenho e a formação de bancos de talentos no setor público. Este foi o tema do II Seminário da série “Experiências Internacionais de Pessoas à Frente da Transformação do Estado”, promovido nesta quinta, dia 9 de setembro, pela Câmara dos Deputados, pela OCDE e pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O encontro foi organizado pela Secretaria de Relações Internacionais da Câmara e teve o apoio do Movimento Pessoas à Frente.

Com o mote a “Gestão por Desempenho e Desenvolvimento de Talentos: Valorizando e Reconhecendo Pessoas”, a abertura do evento contou com o presidente da Comissão Especial da Reforma Administrativa, Fernando Monteiro (PP-PE); o presidente da Comissão de Relações Exteriores da Câmara, Aécio Neves (PSDB-MG); e a secretária de Relações Internacionais da Câmara, Soraya Santos (PL-RJ). Eles destacaram a importância da parceria com a OCDE, o PNUD e a Câmara dos Deputados na mobilização da sociedade civil para aprimorar o serviço público. O seminário, que foi on-line, teve como mediador o deputado Professor Israel Batista (PV-DF), presidente da Frente Parlamentar Mista em Defesa do Serviço Público.  

Dedicado às boas práticas de países da OCDE no fortalecimento da gestão de pessoas, o primeiro painel foi apresentado por Dónal Mulligan, Analista de Políticas, e Daniel Gerson, líder de Emprego e Gestão Pública, ambos da  diretoria de Governança Pública da Organização. Eles falaram sobre as percepções e aprendizados obtidos a partir da experiência de países associados à entidade que têm planejamento estratégico para gestão de pessoas no serviço público. “Desenvolvimento de talentos e gestão de desempenho não é só uma ferramenta, mas uma nova forma de ver o serviço público”, destacou Mulligan.

O trabalho da OCDE sobre habilidades e competências para um serviço público de alta performance revela que a partir da definição dos objetivos estratégicos ficam claras quais são as entregas esperadas dos servidores e isso torna possível o acompanhamento, avaliação, correção e desenvolvimento das equipes. O que se reflete em maior qualidade do trabalho dos servidores. “Quase todos os países da OCDE fazem avaliação de desempenho”, disse Daniel Gerson.

Fast Stream

No segundo painel, Sonia Pawson apresentou a experiência do Reino Unido com o programa de recrutamento de serviço civil do governo britânico, conhecido Fast Stream. Atualmente, o Reino Unido tem cerca de 460 mil servidores e conta com um serviço público de excelência, considerado um dos melhores do mundo. Pawson mostrou como funciona o Fast Stream, que desenvolve lideranças e busca maior inclusão e diversidade no serviço público. “É uma jornada focada na seleção e treinamento de habilidades e capacidades”, disse.

Uma equipe multidisciplinar trabalha com recrutamento on-line, e todo o processo de treinamento de novas lideranças pode durar até quatro anos. O programa abrange exercícios práticos de liderança, dinâmicas de grupo e mentoria. Em geral, o Fast Stream disponibiliza 1.000 vagas por ano.“ Um dos objetivos é reter talentos no serviço público”, explicou Pawson.

Melhoria do aprendizado

No mesmo painel, o coordenador do grupo de trabalho de Desempenho do Movimento Pessoas à Frente, Humberto Falcão, afirmou que a gestão de desempenho na administração pública precisa ser feita de forma perene e sistemática. “O monitoramento e a avaliação hoje são praticamente inexistentes. E a avaliação de desempenho quando existe, geralmente é fake”, observou Falcão. E defendeu: “Os incentivos na avaliação de desempenho não podem ser apenas financeiros. Eles têm que ser centrados na melhoria do aprendizado, e não na punição”.

Ao final do encontro, o senador Antonio Anastasia (PSD-MG) elogiou os mecanismos de gestão de desempenho desenvolvidos pelos países da OCDE. “É uma forma de recrutamento sofisticada que serve de modelo para os cargos de livre nomeação”, disse. “Temos de avançar também nos cargos preenchidos por concurso público que não podem ficar restritos apenas a cobrar conteúdo teórico”, completou o senador.

A deputada Angela Amin (PP-SC) lembrou que o Brasil tem várias experiências positivas na gestão por desempenho. “Mas o que me angustia é que muitas vezes não há continuidade de ações”, lamentou. Para o deputado Tiago Mitraud (Novo-MG), da Frente Parlamentar da Reforma Administrativa, olhar as experiências internacionais é importante para o debate da modernização do setor público brasileiro.

Seminário debate experiências internacionais para a gestão de pessoas no setor público

Conhecer as experiências internacionais na gestão de pessoas no setor público para modernizar o Estado brasileiro. Este foi o tema do seminário “Pessoas à frente: a chave de governos responsivos”, promovido  nesta terça, dia 10 de agosto, pela Câmara dos Deputados, pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O seminário foi organizado pela Secretaria de Relações Internacionais da Câmara e teve o apoio do Movimento Pessoas à Frente.

O encontro apresentou aos parlamentares diversas experiências internacionais de administração pública, as recomendações globais da OCDE sobre serviço público e a visão global do PNUD. O evento foi organizado pela Secretaria de Relações Internacionais da Câmara e teve o apoio do Movimento Pessoas à Frente. 

Na  abertura, o diretor-adjunto de governança pública da OCDE, János Bertok, destacou que o Brasil é um dos parceiros mais engajados no processo para modernizar o serviço público. Já a representante residente do PNUD no Brasil, Katyna Argueta, lembrou que hoje há uma maior demanda por bens e serviços públicos de qualidade. Para Chico Gaetani, representante do Movimento Pessoas à Frente, é preciso mobilizar a sociedade civil para aprimorar o serviço público. Espaço onde o Movimento tem atuado com pioneirismo.   

O Presidente da Comissão Especial da Reforma Administrativa, Fernando Monteiro (PP-PE) destacou que a parceria da OCDE, PNUD e Movimento Pessoas à Frente é importante para trazer o “Brasil para o século 21 no serviço público brasileiro”. “É preciso trazer o serviço público para a modernidade”, emendou o relator da Reforma Administrativa, Arthur Maia (DEM-BA). Para a secretária de Relações Internacionais, Soraya Santos (PL-RJ), a iniciativa contribui na construção de políticas para fortalecer a administração pública.

O seminário foi dividido em três painéis, com a apresentação de modelos de gestão pública. Durante o painel “Rumo a um serviço público ágil e flexível: recomendação da OCDE sobre Lideranças e Competências na Função Pública”, Daniel Gerson, da diretoria de Governança Pública da OCDE, detalhou a recomendação da organização internacional composta de 14 princípios.

O segundo painel apresentou experiências internacionais importantes, como a transformação implementada no serviço público de Portugal. Para a Secretária Nacional de Inovação e Modernização Administrativa de Portugal, Maria de Fátima Fonseca, reformas administrativas são “um processo contínuo, dinâmico e colaborativo”, que precisam do envolvimento de pessoas de dentro e de fora do serviço público. Ela destacou ainda que um dos principais pilares deste processo é a valorização das pessoas, de forma abrangente e inclusiva.  

A secretária portuguesa elencou diversos exemplos de mudanças implementadas pelo país europeu para modernizar seu funcionalismo público. Portugal criou centros de desenvolvimento de lideranças na administração pública, para capacitar atuais e futuros funcionários. Os profissionais tiveram a oportunidade de aprender na prática, com experiências em Estados membros da União Europeia. Outra medida importante foi a adoção de um modelo de avaliação mais eficiente.

O Líder de Governança para a América Latina e o Caribe do PNUD, Jairo Acuña-Alfaro, falou sobre as experiências de reforma administrativa sob outro ângulo, focando nos processos da América Latina. Acuña-Alfaro afirmou que é necessária uma “experimentação constante” para implementar uma transformação de sucesso dentro da administração pública. “(A reforma administrativa) é um processo, nunca acaba”, ressaltou.

Com o título “Quais elementos da Recomendação são aplicáveis ao Brasil, e quais elementos são fundamentais considerar?”, o último painel do seminário foi dedicado ao debate. Para o vice-presidente da Câmara, deputado Marcelo Ramos (PL-AM), é preciso eliminar as ideias preconcebidas para se conseguir avançar nesse tema no Brasil.  

Já a senadora Kátia Abreu (PP-TO) argumentou que a desigualdade é o que marca o serviço público no Brasil. “E isso o torna ineficiente para a população e injusto para os servidores”, comentou, ao informar que o país tem hoje cerca de 10 milhões de servidores públicos e cada esfera de governo (União, Estados e Municípios) consome em média um terço dos recursos destinados às remunerações. No entanto, do total de servidores, 10% são federais, 32% estaduais e 57% municipais, o que comprova, segundo a senadora, as injustificáveis diferenças. 

Na avaliação do senador Antonio Anastasia (PSD-MG), as experiências internacionais apresentadas demonstram que há caminhos e que o Brasil “não precisa inventar a roda”.  “Precisamos sim de decisão política e, para isso, temos que preparar a liderança, não só a burocrática, mas também a política.” Para o deputado Tiago Mitraud (Novo-MG), presidente da Frente Parlamentar da Reforma Administrativa, o parlamento brasileiro está “totalmente alinhado” à recomendação da OCDE.

Movimento apoia seminário sobre gestão de pessoas no setor público

As experiências internacionais na gestão de pessoas no setor público serão temas do seminário “Pessoas à frente: a chave de governos responsivos”, que  acontecerá na próxima terça-feira, dia 10 de agosto, das 10h às 11h30O seminário é promovido pela Câmara dos Deputados, pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), e conta com o apoio do Movimento Pessoas à Frente.

Este é o primeiro de uma série de seis seminários, que têm por objetivo discutir a construção de um melhor Estado no Brasil. A abertura do evento terá a participação do presidente da Câmara, Arthur Lira, e dos deputados Soraya Santos (secretária de Relações Internacionais da Câmara), Arthur Maia (relator da Reforma Administrativa) e Fernando Monteiro (presidente da comissão especial da Reforma Administrativa). 

Na abertura do seminário, também estarão presentes o diretor-adjunto de governança pública da OCDE, János Bertok; a representante residente do PNUD no Brasil, Katyna Argueta; e o representante do Movimento Pessoas à Frente, Chico Gaetani. O evento é organizado pela Secretaria de Relações Internacionais da Câmara. 

O seminário conta com três painéis. O primeiro terá como tema “Rumo a um serviço público ágil e flexível: recomendação da OCDE sobre Lideranças e Competências na Função Pública”, e será apresentado pelo líder de Emprego e Gestão Pública, da diretoria de Governança Pública da OCDE, Daniel Gerson. 

O segundo painel tratará das “Experiências Internacionais” e terá dois palestrantes:  Maria de Fátima Fonseca, secretária nacional de Inovação e Modernização Administrativa de Portugal; e Jairo Alcuna-Alfaro, líder de Governança para a América Latina e o Caribe do PNUD. 

A última parte do seminário será dedicada ao debate sobre o tema “Quais elementos da Recomendação são aplicáveis ao Brasil, e quais elementos são fundamentais considerar?”. O painel terá como mediador o deputado Fernando Monteiro, que é o presidente da comissão especial da Reforma Administrativa, atualmente em tramitação na Câmara. O seminário será promovido nos formatos presencial e online, somente para convidados.

“Experiências Internacionais de Pessoas à Frente da Transformação do Estado”

10/8/2021
Seminário 1 | “Pessoas à Frente: a Chave de Governos Responsivos”

Em breve:
Seminário 2 | “Valorizar e Reconhecer Pessoas: Gestão por Desempenho e Desenvolvimento de Talentos”
Seminário 3 | “Atração e Seleção de Líderes”
Seminário 4 | “Órgão Central: Estrutura Institucional para Gestão Estratégica de Pessoas”
Seminário 5 | “Integridade e Diversidade para um Serviço Público mais Resiliente e Efetivo”
Seminário 6 | “Governos Importam: o que é prioridade no serviço público brasileiro?”

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